{"id":763,"date":"2021-05-02T18:55:10","date_gmt":"2021-05-02T21:55:10","guid":{"rendered":"https:\/\/2oficionx.com.br\/novo\/index.php\/2021\/05\/02\/coaching-de-equipe-em-servico-extrajudicial\/"},"modified":"2021-05-02T18:55:10","modified_gmt":"2021-05-02T21:55:10","slug":"coaching-de-equipe-em-servico-extrajudicial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/2oficionx.com.br\/novo\/index.php\/2021\/05\/02\/coaching-de-equipe-em-servico-extrajudicial\/","title":{"rendered":"COACHING DE EQUIPE EM SERVI\u00c7O EXTRAJUDICIAL"},"content":{"rendered":"
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PONTIF\u00cdCIA UNIVERSIDADE CAT\u00d3LICA DO RIO GRANDE DO SUL – PUCRS<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

GEST\u00c3O DE PESSOAS: CARREIRAS, LIDERAN\u00c7A, COACHING<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

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MARCOS ROBERTO HADDAD CAMOLESI<\/span><\/span><\/p>\n

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COACHING DE EQUIPE EM SERVI\u00c7O NOTARIAL<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

O EMPREGO DE T\u00c9CNICAS DE COACHING DE EQUIPE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRATIVA DO SEGUNDO OF\u00cdCIO EXTRAJUDICIAL DE NOVA XAVANTINA<\/span><\/span><\/p>\n

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PORTO ALEGRE-RS<\/span><\/span><\/span><\/span><\/p>\n

2021<\/span><\/span><\/span><\/span><\/p>\n

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MARCOS ROBERTO HADDAD CAMOLESI<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

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COACHING DE EQUIPE EM SERVI\u00c7O NOTARIAL<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

<\/a>O EMPREGO DE T\u00c9CNICAS DE COACHING DE EQUIPE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRATIVA DO SEGUNDO OF\u00cdCIO EXTRAJUDICIAL DE NOVA XAVANTINA<\/span><\/span><\/p>\n

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\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>para obten\u00e7\u00e3o do t\u00edtulo de \u00a0<\/span>p\u00f3s-\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span><\/p>\n

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PORTO ALEGRE-RS<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

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MARCOS ROBERTO HADDAD CAMOLESI<\/span><\/p>\n

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COACHING DE EQUIPE EM SERVI\u00c7O NOTARIAL<\/span><\/b><\/p>\n

O EMPREGO DE T\u00c9CNICAS DE COACHING DE EQUIPE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRATIVA DO SEGUNDO OF\u00cdCIO EXTRAJUDICIAL DE NOVA XAVANTINA<\/span><\/p>\n

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\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Do Rio Grande do Sul\u2013PUCRS.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

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Banca examinadora<\/span><\/b><\/p>\n

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RESUMO<\/span><\/b><\/p>\n

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A pesquisa explorat\u00f3ria e qualitativa proposta tem por fundamento o estudo de caso envolvendo o Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina-MT, sob os aspectos de como o emprego do processo de coaching<\/i> tem por escopo oferecer uma assessoria voltada na gera\u00e7\u00e3o de motiva\u00e7\u00e3o pessoal e profissional de cada integrante da equipe, potencializando resultados positivos. O estudo de caso parte\u00a0 <\/span>da abordagem da intera\u00e7\u00e3o entre o indiv\u00edduo\/coachee<\/i> e o servi\u00e7o extrajudicial, bem como a forma de agir do l\u00edder\/coach<\/i>, aqui o tabeli\u00e3o e oficial de registro, respons\u00e1vel pela organiza\u00e7\u00e3o financeira e administrativa da serventia, para tanto, fixa a descri\u00e7\u00e3o do campo de atua\u00e7\u00e3o da serventia, as suas compet\u00eancias, e se enumera os fatores determinantes das rela\u00e7\u00f5es interpessoais no ambiente profissional e a compreens\u00e3o das intera\u00e7\u00f5es com os grupos no trabalho, sob os aspectos da comunica\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a, motiva\u00e7\u00e3o, e por que deve ser utilizado o feedback<\/i> para o desenvolvimento do trabalho, al\u00e9m de detalhar os pontos estrat\u00e9gicos da serventia, baseando-se na sua vis\u00e3o, miss\u00e3o e valor, culminando com a capacidade de solu\u00e7\u00e3o de conflitos e \u00e0 atua\u00e7\u00e3o em alta performance na tomada de decis\u00e3o.<\/span><\/p>\n

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Palavras-chave: <\/span><\/b>Coaching<\/span><\/i> de equipe. Servi\u00e7o extrajudicial. Lideran\u00e7a. Feedback<\/i>. Performance.<\/span><\/p>\n

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ABSTRACT<\/span><\/b><\/p>\n

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The exploratory and qualitative research proposed is based on the case study involving the Second Extrajudicial Office of the District of Nova Xavantina-MT, under the aspects of how the use of the coaching process aims to offer advice aimed at generating personal motivation and of each team member, enhancing positive results. The case study starts from the approach of the interaction between the individual \/ coachee and the extrajudicial service, as well as the way of the leader \/ coach, here the notary and registry officer, responsible for the financial and administrative organization of the service, for that, sets the description of the field of action of the service, its competencies, and the determining factors of interpersonal relationships in the professional environment and the understanding of interactions with groups at work, under the aspects of communication, leadership, motivation, and by that feedback should be used for the development of the work, in addition to detailing the strategic points of usefulness, based on its vision, mission and value, culminating in the ability to resolve conflicts and act in high performance in decision making .<\/span><\/p>\n

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Keywords: Team coaching. Extrajudicial service. <\/span><\/span>Leadership. Feedback. Performance <\/span><\/span><\/p>\n

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS<\/span><\/b><\/p>\n

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Art. \u2013 Artigo<\/span><\/p>\n

CGJMTE \u2013 Consolida\u00e7\u00e3o das Normas da Corregedoria-Geral da Justi\u00e7a, referente ao Foro Extrajudicial <\/span><\/p>\n

CLT \u2013 Consolida\u00e7\u00e3o das Leis Trabalhistas<\/span><\/p>\n

CNJ \u2013Conselho Nacional da Justi\u00e7a<\/span><\/p>\n

COAF \u2013 Controle de Atividades Financeiras<\/span><\/p>\n

CPF \u2013 Cadastro da Pessoa F\u00edsica<\/span><\/p>\n

CTPS \u2013 Carteira de Trabalho e Previd\u00eancia Social<\/span><\/p>\n

L. \u2013 Lei<\/span><\/p>\n

PDIs \u2013 Programas de Desenvolvimento Individuais<\/span><\/p>\n

QE \u2013 Quociente Emocional <\/span><\/p>\n

QI \u2013 Quociente Intelig\u00eancia<\/span><\/p>\n

RFB \u2013 Receita Federal do Brasil<\/span><\/p>\n

TI – Tecnologia da Informa\u00e7\u00e3o <\/span><\/p>\n

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SUM\u00c1RIO<\/span><\/b><\/p>\n

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1 INTRODU\u00c7\u00c3O<\/span><\/b><\/p>\n

<\/a>2 DELIMITA\u00c7\u00c3O DO ESTUDO DE CASO<\/span><\/b><\/p>\n

3 JUSTIFICATIVA<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

4 QUEST\u00c3O DE PESQUISA<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

5 OBJETIVOS DA PESQUISA<\/span><\/b><\/p>\n

5.1Objetivo geral<\/span><\/b><\/p>\n

5.2 <\/span><\/span><\/b>Objetivos espec\u00edficos<\/span><\/b><\/p>\n

6 REVIS\u00c3O BILIOGR\u00c1FICA<\/span><\/b><\/p>\n

6.1 O<\/a> papel de coaching<\/i> de equipe no segundo of\u00edcio extrajudicial de nova xavantina<\/span><\/b><\/p>\n

6.2 O comportamento organizacional da serventia referente \u00e0 vis\u00e3o, \u00e0 miss\u00e3o e aos valores<\/span><\/b><\/p>\n

6.3 A<\/a> rela\u00e7\u00e3o entre coaching<\/i> de equipe e a din\u00e2mica das rela\u00e7\u00f5es interpessoais, em termos de comunica\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a e motiva\u00e7\u00e3o<\/span><\/b><\/p>\n

6.4 O <\/a>feedback <\/i>na gest\u00e3o de equipe de colaboradores do servi\u00e7o extrajudicial<\/span><\/span><\/span><\/b><\/p>\n

6.5 <\/a>An\u00e1lise do aumento de produtividade e da alta performance em decorr\u00eancia do foco direcionado para as pessoas<\/span><\/b><\/p>\n

7 METODOLOGIA<\/span><\/b><\/p>\n

8 AN\u00c1LISE E FUNDAMENTA\u00c7\u00c3O DO CASO<\/span><\/b><\/p>\n

8.1 <\/a>O papel de coaching<\/i> de equipe no segundo of\u00edcio extrajudicial de nova xavantina<\/span><\/b><\/p>\n

8.1.1 O que vem a ser o coaching<\/i><\/span><\/p>\n

8.1.2 O coaching<\/i> de equipe na performance pessoal e profissional<\/span><\/p>\n

8.1.3 T\u00e9cnicas de coaching<\/i> de equipe aplic\u00e1veis no segundo of\u00edcio<\/span><\/p>\n

8.1.4 A natureza jur\u00eddica dos not\u00e1rios e registradores<\/span><\/p>\n

8.1.5 A f\u00e9 p\u00fablica do tabeli\u00e3o de notas e a seguran\u00e7a jur\u00eddica do ato\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

8.1.6Das atribui\u00e7\u00f5es do tabelionato de notas<\/span><\/p>\n

8.1.7 Das atribui\u00e7\u00f5es do oficial de registro\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

8.2 O comportamento organizacional da serventia referente \u00e0 vis\u00e3o, \u00e0 miss\u00e3o e aos valores\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/b><\/p>\n

8.2.1Vis\u00e3o do servi\u00e7o a ser prestado \u00e0 sociedade\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/b><\/span><\/p>\n

8.2.2 Miss\u00e3o como fator de desempenho das atividades de notas e registro\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

8.2.3 Valores como orienta\u00e7\u00e3o dos objetivos tra\u00e7ados no segundo of\u00edcio <\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

8.3 A rela\u00e7\u00e3o entre coaching<\/i> de equipe e a din\u00e2mica das rela\u00e7\u00f5es interpessoais, em termos de comunica\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a e motiva\u00e7\u00e3o<\/span><\/b>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

8.3.1 Comunica\u00e7\u00e3o como fator de intera\u00e7\u00e3o e escuta\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

8<\/span>.3.2 Lideran\u00e7a como fator de est\u00edmulo ao aprendizado e desempenho positivo\u00a0\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

8.3.3 Motiva\u00e7\u00e3o como fator de est\u00edmulo ao potencial e \u00e0 autoconfian\u00e7a<\/span><\/p>\n

8.4 O feedback <\/i>na gest\u00e3o de equipe de colaboradores do servi\u00e7o extrajudicial<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

8.4.1 O que significa o emprego da ferramenta do feedback<\/i>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

8.4.2 Aplicabilidade de feedback<\/i> no desenvolvimento da equipe de colaboradores da serventia<\/span><\/p>\n

8.4.3 Tipos de feedback<\/i> aplicados ou pass\u00edveis de aplica\u00e7\u00e3o na serventia\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

8.4.3.1 Feedback<\/i> positivo\u00a0\u00a0 <\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

8.4.3.2 Feedback<\/i> corretivo\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

8.4.3.3 Feedback<\/i> insignificante\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>8.4.4 O momento certo do uso do feedback<\/i>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

8.5 An\u00e1lise do aumento de produtividade e da alta performance em decorr\u00eancia do foco direcionado para as pessoas<\/span><\/b>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

8.5.1 O coach<\/i> de equipe e sua rela\u00e7\u00e3o com a alta performance<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

8.5.2 O coach <\/i>de equipe aplic\u00e1vel no Segundo Of\u00edcio em busca da alta performance dos colaboradores<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span>8.5.3 Solu\u00e7\u00f5es apresentadas pelo titular\/coach<\/i> para evitar comportamentos nocivos e desmotiva\u00e7\u00e3o da equipe\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

9 CONCLUS\u00c3O<\/b><\/span><\/p>\n

10 REFER\u00caNCIAS BIBLIOGR\u00c1FICAS<\/span><\/b>\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

11 AP\u00caNDICES E ANEXOS<\/span><\/b><\/p>\n

AP\u00caNDICE A \u2013 Gr\u00e1fico demonstrativo da porcentagem em cada faixa et\u00e1ria da equipe de colaboradores do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina-MT\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

AP\u00caNDICE B – Gr\u00e1fico demonstrativo da porcentagem referente ao sexo dos membros da equipe do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina-MT\u00a0 <\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

AP\u00caNDICE C – Gr\u00e1fico demonstrativo da porcentagem envolvendo o tipo de fun\u00e7\u00e3o de cada membro da equipe do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina-MT \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

AP\u00caNDICE D – Gr\u00e1fico demonstrativo da porcentagem envolvendo a faixa salarial de cada membro da equipe do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina-MT\u00a0 <\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

AP\u00caNDICE E –\u00a0\u00a0 <\/span>Question\u00e1rio 1\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

AP\u00caNDICE F – Question\u00e1rio 2\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

AP\u00caNDICE G \u2013 Question\u00e1rio 3<\/span><\/p>\n<\/div>\n


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\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

1 INTRODU\u00c7\u00c3O<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

O presente estudo de caso envolve a an\u00e1lise do porqu\u00ea da utiliza\u00e7\u00e3o do procedimento de coaching<\/i> na din\u00e2mica das rela\u00e7\u00f5es interpessoais, assim como na estrutura organizacional e na estrutura econ\u00f4mica em um servi\u00e7o extrajudicial, mas especificamente, o Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina, Estado de Mato Grosso.<\/span><\/p>\n

No Cap\u00edtulo Primeiro, aborda-se o que representa o procedimento de coaching<\/i> de equipe e a sua aplicabilidade no Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da comarca de Nova Xavantina, merecendo destaque as quest\u00f5es relativas \u00e0 gest\u00e3o de pessoas e de processos, e como o emprego de t\u00e9cnicas de coaching<\/i> de equipe proporciona\u00a0 <\/span>melhorias frente aos desafios que exigem inova\u00e7\u00e3o com rapidez, habilidade de lidar com as particularidades de cada um e o foco nas pessoas, para tanto, adquirindo, produzindo e compartilhando informa\u00e7\u00f5es e conhecimento, bem como gerando comprometimento e investimento na qualifica\u00e7\u00e3o, frente \u00e0s cren\u00e7as limitantes de toda ordem.<\/span><\/p>\n

No Cap\u00edtulo Segundo, promove-se o estudo de como o planejamento das atividades no cart\u00f3rio, a vis\u00e3o do que se almeja, o estabelecimento de um prop\u00f3sito tem intuito de implantar benef\u00edcios qualificados e quantificados, a gest\u00e3o de tempo e a otimiza\u00e7\u00e3o de rela\u00e7\u00f5es pessoais e profissionais atrav\u00e9s do processo de coaching<\/i>. E como o uso da mesma t\u00e9cnica permite ter em sua miss\u00e3o o escopo de proteger e ajudar as pessoas e as empresas, por interm\u00e9dio da presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os de notas e registro, empregando m\u00e9todos inovadores e tecnol\u00f3gicos, bem como garantindo seguran\u00e7a jur\u00eddica e o desenvolvimento sustent\u00e1vel. Ainda, como integrante da abordagem no cap\u00edtulo, quais s\u00e3o os valores e como impacta o servi\u00e7o de notas e registro, pois dessa forma poder\u00e1 ajustar as metas da equipe de colaboradores.<\/span><\/p>\n

No Cap\u00edtulo Terceiro, questiona-se o papel do l\u00edder, como respons\u00e1vel pela serventia, na pr\u00e1tica de atos relacionados \u00e0 responsabilidade social, de como consegue influenciar e dirigir sua equipe na conquista dos objetivos comuns, assim como o processo comunicativo adotado na serventia favorece a interliga\u00e7\u00e3o nos diversos n\u00edveis, seja interpessoal; interequipes; e intersetorial. No mesmo cap\u00edtulo, faz-se o detalhamento de como o investimento nos colaboradores como seu maior recurso, adotando medidas de motiva\u00e7\u00e3o desses profissionais, resulta em um ambiente de trabalho positivo.<\/span><\/p>\n

No Cap\u00edtulo Quarto, avalia-se a efici\u00eancia do feedback<\/i> no desenvolvimento de condutas positivas na equipe, al\u00e9m de quais compet\u00eancias necessitam de aten\u00e7\u00e3o, tendo a vis\u00e3o clara da performance e o alcance de resultados, assim como quais cren\u00e7as limitantes devem ser combatidas. \u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

No \u00faltimo Cap\u00edtulo, movidos por expectativas de forma\u00e7\u00e3o de uma equipe de alta performance para atingir metas e n\u00edveis de desempenho, \u00a0<\/span>faz-se a an\u00e1lise de como a utiliza\u00e7\u00e3o do coaching<\/i> pode \u00a0<\/span>tornar isso uma realidade, mesmo enfrentando alguns fatores que ocasionam o aspecto da rotatividade de colaboradores e os obst\u00e1culos do dia a dia, em especial, a adapta\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o em \u00e9poca da Pandemia do Covid-19, levando para o mundo digital a seguran\u00e7a jur\u00eddica dos atos de notas e registro pleiteados pela sociedade.\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

2 DELIMITA\u00c7\u00c3O DO ESTUDO DE CASO<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O foco do estudo de caso est\u00e1 no reflexo positivo do emprego de t\u00e9cnicas de coaching de equipe na estrutura organizacional e administrativa \u00a0\u00a0<\/span>do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial de Nova Xavantina.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span>3 JUSTIFICATIVA<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

A escolha do caso tem justificativa na compreens\u00e3o de como ocorre o gerenciamento e administra\u00e7\u00e3o da atividade dentro de um servi\u00e7o extrajudicial, socorrendo-se de t\u00e9cnicas de coaching, tornando eficiente a realiza\u00e7\u00e3o desse importante papel na sociedade brasileira, uma vez que se tata de servi\u00e7o essencial, administrado por um particular em colabora\u00e7\u00e3o com o Poder P\u00fablico, sendo que por tal institui\u00e7\u00e3o, muito semelhante \u00e0 funcionalidade de uma empresa, passam todos os cidad\u00e3os, em algum momento da vida, seja no momento em que nasce, casa, adquire patrim\u00f4nio, registra filhos, ou mesmo quando morre. Trata-se de um servi\u00e7o p\u00fablico por excel\u00eancia devido \u00e0 relev\u00e2ncia dos atos ali praticados para o exerc\u00edcio da cidadania e da vida privada, exigindo esfor\u00e7os individuais e conhecimento em gest\u00e3o do delegat\u00e1rio, que transformou seu cart\u00f3rio em centro de excel\u00eancia no atendimento e na presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os, submetido \u00e0s suas diversas peculiaridades e diversidades, e como a consolida\u00e7\u00e3o de um sistema de gest\u00e3o pode uniformizar condutas da equipe de colaboradores e resolver in\u00fameros problemas enfrentados que se repetem.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

4 QUEST\u00c3O DE PESQUISA<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Como<\/span> o tabeli\u00e3o, em sua capacidade de lideran\u00e7a e empregando o procedimento de coaching<\/i> de equipe, consegue inspirar sua equipe para gerar confian\u00e7a e entusiasmo pela proatividade, sem deixar de ser resiliente e alcan\u00e7ar maior efici\u00eancia frente \u00e0s cren\u00e7as limitantes e o desafio da Pandemia do Covid-19.<\/span><\/p>\n

Porque e como o tabeli\u00e3o do Segundo Of\u00edcio adota determinados regramentos de coaching<\/i>, tendo por fun\u00e7\u00e3o desenvolver da melhor forma a equipe, utilizando-se das seguintes indaga\u00e7\u00f5es:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>qual o primeiro passo;<\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que deve come\u00e7ar fazendo;<\/span><\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>e o segundo passo;<\/span><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que precisa parar de fazer o que ajudar\u00e1 nas a\u00e7\u00f5es que lhe dar\u00e3o o resultado;<\/span><\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>quais as pessoas que poder\u00e1 pedir ajuda;<\/span><\/p>\n

f)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>como as a\u00e7\u00f5es geram resultados, bem como sua repeti\u00e7\u00e3o, h\u00e1bitos; <\/span><\/p>\n

g)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>Como solucionar conflitos de interesse entre membros da equipe e intersetorial.<\/span><\/p>\n

h)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>Como o feedback contribui para maximizar os pontos fortes e aumentar o foco e a produtividade em tempos de Pandemia do Covid-19.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

5 OBJETIVOS DA PESQUISA\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

5.1 Objetivo geral<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Analisar a aplica\u00e7\u00e3o de t\u00e9cnicas de coaching<\/i> de equipe e a potencializa\u00e7\u00e3o dos resultados das atividades de notas e registro, principalmente, em per\u00edodo de Pandemia do Covid-19, nas rela\u00e7\u00f5es interpessoais, comportamentais e estrutura organizacional do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

5.2 Objetivos espec\u00edficos<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Compreender o papel do coaching<\/i> de equipe em uma institui\u00e7\u00e3o;<\/span><\/p>\n

Analisar o emprego do procedimento de coaching<\/i> de equipe na estrutura organizacional e administrativa do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina, especialmente em per\u00edodo de Pandemia do Covid-19;<\/span><\/p>\n

Explicar o comportamento organizacional da serventia no que envolve vis\u00e3o, miss\u00e3o e valores;<\/span><\/p>\n

Entender a gest\u00e3o de equipe nas intera\u00e7\u00f5es interpessoais no ambiente de trabalho, sob os aspectos de comunica\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a, motiva\u00e7\u00e3o;<\/span><\/p>\n

Comentar a import\u00e2ncia do feedback<\/i> na gest\u00e3o dos colaboradores atuantes no servi\u00e7o;<\/span><\/p>\n

Descrever os pontos estrat\u00e9gicos da serventia em busca da performance<\/span> em equipe e de resultados, apesar da instabilidade causada pelo novo Covid-19;<\/span><\/p>\n

Avaliar o aumento de produtividade em decorr\u00eancia do foco direcionado para as pessoas.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

6 REVIS\u00c3O BIBLIOGR\u00c1FICA<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

6.1 O papel de coaching<\/i> de equipe no segundo of\u00edcio extrajudicial de nova xavantina<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Pinheiro (2016, p. 133) destaca a fun\u00e7\u00e3o de suporte do coach<\/i> nas diversas \u00e1reas, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Trata-se de um processo conduzido por um profissional chamado coach<\/i>. \u00c9 uma assessoria pessoal, profissional ou corporativa, que utiliza metodologia e ferramentas espec\u00edficas, visando dar suporte \u00e0s pessoas, times e organiza\u00e7\u00f5es, para que atinjam objetivos e resultados desejados nas diversas \u00e1reas da vida pessoal, profissional e organizacional.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O processo de coaching<\/i> visa oferecer uma assessoria voltada na gera\u00e7\u00e3o de motiva\u00e7\u00e3o pessoal e profissional da pessoa, integrante da equipe, potencializando resultados positivos para ampliar realiza\u00e7\u00f5es na vida pessoal e profissional, conforme explica Paes (2012 p. 316), in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

O Coach<\/i> \u00e9 o aliado do Coachee<\/i> no processo de Coaching <\/i>e seu principal papel \u00e9 criar um ambiente de reflex\u00e3o e an\u00e1lise da satisfa\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 vida pessoal ou profissional do Coachee<\/i>. Definir, junto com ele, metas claras, entender o que \u00e9 preciso ser feito para identificar e mudar as cren\u00e7as limitantes. Despertar o potencial infinito, qualidades possivelmente desconhecidas sempre com o olhar no futuro. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Moreno (2016, p. 89) explica que a confian\u00e7a de uma pessoa em outra tem relev\u00e2ncia no desenvolvimento pessoal e profissional, in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

A partir da confian\u00e7a de um ser humano (coachee<\/i>-cliente) em outro ser humano (coach <\/i>\u2013 profissional que atende), o coaching <\/i>revela ser a mais poderosa ferramenta de transforma\u00e7\u00e3o da pessoa, consciente e inconscientemente. O coach<\/i> possui habilidades, conhecimentos e atitudes lapidadas para a atua\u00e7\u00e3o, com vistas a ajudar seu coachee<\/i> a alcan\u00e7ar objetivos e metas em sua vida pessoal, profissional e espiritual (aspira\u00e7\u00f5es).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

A atividade \u00e9 desenvolvida por pessoas com compet\u00eancias e habilidades complementares, comprometidas e focadas nos mesmos objetivos, portanto, a coopera\u00e7\u00e3o para atingir o objetivo comum caracteriza o trabalho em equipe, como salienta Ribeiro (2016, p. 191), in verbis<\/i>:<\/span><\/span><\/p>\n

Coaching<\/span><\/i> de Equipe \u00e9 uma parceria profissional, estabelecida com transpar\u00eancia, confian\u00e7a \u00e9tica, objetivos espec\u00edficos, planejamento e metas a serem alcan\u00e7adas pelos coachees<\/i>, que contar\u00e3o com a facilita\u00e7\u00e3o do coach<\/i> para maximizar a performance<\/i> individual e<\/span> de equipe<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Na abordagem do processo de coaching <\/i>entre l\u00edderes e equipe, Moura (2012, p. 299), afirma que, in verbis<\/i>: <\/span><\/span><\/p>\n

O coaching<\/i> de equipe \u00e9 mais do que o coaching<\/i> individual com um grupo. Requer habilidades de facilita\u00e7\u00e3o, estabelecimento de conex\u00e3o e um conhecimento de v\u00e1rias ferramentas, al\u00e9m da parte pr\u00e1tica e da adequa\u00e7\u00e3o da din\u00e2mica de grupo.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Vieira (2016, p. 163), destaca o papel da lideran\u00e7a em prol do resultado eficaz, explicando que, in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

Cabe aquele que exerce cargo de lideran\u00e7a dedicar-se a conhecer as compet\u00eancias de cada um de seus liderados, aproveitando-as ao m\u00e1ximo em favor de um resultado mais eficaz e amplo. Al\u00e9m disso, compete-lhe n\u00e3o conhecer a maturidade de cada um dos membros que comp\u00f5em a equipe, mas a maturidade da equipe como um todo, pois esta resulta da soma (e muitas vezes divis\u00e3o) do amadurecimento t\u00e9cnico e psicol\u00f3gico individual.<\/span><\/p>\n

<\/a>\u00a0<\/span><\/p>\n

No coaching<\/i> de equipes, como relata Moura (2012, p. 304) \u201cidentificamos a situa\u00e7\u00e3o individual e depois o contexto do grupo no presente, a fim de definirmos quais s\u00e3o as melhores estrat\u00e9gias de a\u00e7\u00e3o que poder\u00e3o levar aquela equipe ao estado almejado\u201d.<\/p>\n

A corrente majorit\u00e1ria, tendo entre seus defensores Ceneviva (2007, p. 31), posiciona-se no sentido de que no direito brasileiro, o not\u00e1rio e o registrador n\u00e3o exercem cargo p\u00fablico, mas s\u00e3o enquadrados como agentes p\u00fablicos. E conclui sobre a natureza jur\u00eddica desses profissionais do direito:<\/span><\/p>\n

[…] not\u00e1rio e registrador s\u00e3o agentes p\u00fablicos, considerando-se que o Poder lhes delega fun\u00e7\u00f5es, subordinados subsidiariamente, em certos casos, a regras colhidas no regime \u00fanico previsto na Constitui\u00e7\u00e3o, sem jamais atingirem, por\u00e9m, a condi\u00e7\u00e3o de servidores p\u00fablicos.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

6.2 O comportamento organizacional da serventia referente \u00e0 vis\u00e3o, \u00e0 miss\u00e3o e aos valores<\/span><\/b><\/p>\n

Destarte, tendo o planejamento das atividades, a vis\u00e3o do que se almeja, no intuito de implantar benef\u00edcios qualificados e quantificados atrav\u00e9s do processo de coaching<\/i>, como ensina kunh (2016, p. 230), citando, entre eles:<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>autoconhecimento \u2013 o titular estimula cada colaborador(a) para que tenha amplia\u00e7\u00e3o da vis\u00e3o pessoal, pois assim compreender\u00e1 \u00e0 vis\u00e3o da serventia extrajudicial […].<\/span><\/p>\n

Miss\u00e3o \u00e9 a descri\u00e7\u00e3o do car\u00e1ter da equipe. \u00c9 aquele local, como ressalta Freitas (2014, p. 136), \u201cAonde nunca se chega plenamente e que, portanto, precisa de trabalho e desenvolvimento cont\u00ednuo […] Por outro lado, a Vis\u00e3o \u00e9 aquilo que pode ser mensurado, ainda que a longo prazo\u201d.<\/span><\/p>\n

Em termos de miss\u00e3o, como salienta Sandro (2016, p. 29), \u201cAs pessoas proativas vivem dentro do seu C\u00edrculo de Influ\u00eancia, ou seja, o c\u00edrculo em que s\u00e3o capazes de tomar a\u00e7\u00f5es para mudan\u00e7a e de viver conforme sua miss\u00e3o de vida e metas\u201d.<\/span><\/p>\n

O estabelecimento da miss\u00e3o de vida, segundo o tabeli\u00e3o, favorece alocar todos os esfor\u00e7os em busca da realiza\u00e7\u00e3o pessoal e profissional; e de acordo Tavella (2013, p 398) \u201c\u00e9 saber exatamente o caminho a ser escolhido; auxilia nas decis\u00f5es quando as quest\u00f5es s\u00e3o conflitantes [..]\u201d.<\/span><\/p>\n

Como lembrado por Sandro (2016, p. 31), o papel do coach<\/i>, por meio do processo de coaching<\/i>, \u201c\u00e9 fazer com que seu cliente (coachee<\/i>) saiba quais s\u00e3o os seus valores e como s\u00e3o hierarquizados, e se a sua meta\/objetivo, sendo alcan\u00e7ado, atender\u00e1 seus valores\u201d.<\/span><\/p>\n

Fretas (2014, p. 135), esclarece sobre o significado dos valores para uma entidade, afirmando que \u201cQuando equipes buscam excel\u00eancia e performance<\/i>, precisam definir claramente a partir de quais valores o resultado ser\u00e1 conquistado\u201d. <\/span><\/p>\n

Quanto aos valores idealizados na vida pessoal e profissional, Oliveira (2016, p. 23) ensina que \u201cDepois que identificamos nossos valores, podemos confront\u00e1-los com nossos objetivos. Conseguimos entender que n\u00e3o adianta determinar uma meta se ela vai contra os nossos objetivos\u201d.\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

6.3 A rela\u00e7\u00e3o entre coaching de equipe e a din\u00e2mica das rela\u00e7\u00f5es interpessoais, em termos de comunica\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a e motiva\u00e7\u00e3o<\/span><\/b><\/p>\n

O processo de coaching<\/i>, no entendimento de Szeckir (2012, p. 265), usa da comunica\u00e7\u00e3o para existir. A intera\u00e7\u00e3o de c\u00f3digos comuns, a escuta cuidadosa e o princ\u00edpio do n\u00e3o julgamento s\u00e3o ferramentas fundamentais para que este se configure como um plano de sucesso.<\/span><\/p>\n

A import\u00e2ncia do l\u00edder dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o, tendo por escopo estabelecer metas e alcan\u00e7ar resultados, conforme an\u00e1lise por Costa (2013, p. 207), in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Considera-se que as organiza\u00e7\u00f5es de todas as partes buscam l\u00edderes que demonstram cren\u00e7a entusi\u00e1stica e genu\u00edna nos outros, que sejam questionadores e capazes de manter fortalecida a vontade de vencer.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

Como titular, o tabeli\u00e3o do Segundo Of\u00edcio apresenta caracter\u00edsticas voltadas para comunicador, educador e incentivador. Atua como l\u00edder que d\u00e1 instru\u00e7\u00f5es ou conselhos para elevar o desempenho de um colaborador ou da equipe. Vieira (2016, p. 161) explica que o leader coach<\/i> deve ser inovador e empreendedor, mas tendo maturidade na execu\u00e7\u00e3o da tarefa, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

O l\u00edder possui objetivos e tamb\u00e9m a vis\u00e3o do todo, comunica-se, \u00e9 centrado no cliente e no resultado, desenvolve e orienta seus subordinados, critica as diretrizes e sugere alternativas, mais do que \u00e9 comprometido com o valor dominante; \u00e9 inovador e empreendedor. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Em sua abordagem sobre pontos comuns entre coaching <\/i>e media\u00e7\u00e3o, Isoldi (2014, p. 31) afirma que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

A media\u00e7\u00e3o ajuda duas ou mais pessoas a criarem op\u00e7\u00f5es e encontrarem um acordo mutuamente aceit\u00e1vel. O coaching<\/i> ajuda a pessoa a identificar o que quer, elaborar plano de a\u00e7\u00e3o com os recursos dispon\u00edveis para alcan\u00e7ar a meta, e mensurar o resultado auferido.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Segundo Clauhs (2016, p 82), a lideran\u00e7a tem por escopo influenciar pessoas, explicando que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Sob esse enfoque, o l\u00edder tem um prop\u00f3sito de vida bem claro: servir. \u00c9 por meio do servi\u00e7o que a pessoa em fun\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a consegue suprir as necessidades de sua equipe em momentos espec\u00edficos. \u00c9 mister ainda lembrar que servir significa doar-se, dirigir sua aten\u00e7\u00e3o e energia em prol de um indiv\u00edduo ou de um grupo na conquista de objetivos comuns.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Ainda, segundo Goleman (2015, p. 22), aplic\u00e1vel \u00e0 equipe do Segundo Of\u00edcio, como parte da intelig\u00eancia emocional, observa-se a habilidade social, a qual diz respeito \u00e0 capacidade do titular, ou de um membro, de se relacionar com outro da equipe e mesmo com o cliente.<\/span><\/p>\n

O titular do Segundo Of\u00edcio, dentro de sua lideran\u00e7a, visa o est\u00edmulo dos componentes da equipe para desenvolver o seu potencial e encontrar novos caminhos por si s\u00f3. Costa (2013, p. 207) relata que \u201cUm educador que valoriza o di\u00e1logo, o bem-estar do time e, sobretudo, o desenvolvimento de sucessores, especialmente para as posi\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas.\u201d <\/span><\/p>\n

Schaade (2012, 250), fazendo a rela\u00e7\u00e3o entre a metodologia do coaching <\/i>e a motiva\u00e7\u00e3o da equipe, tendo por fun\u00e7\u00e3o o atendimento ao cliente com qualidade, ensina que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Tendo as pessoas motivadas, comprometidas com a organiza\u00e7\u00e3o da qual fazem parte, o efeito colateral com certeza em grau m\u00e1ximo positivo para o aluno\/coachee<\/i> e para os clientes que utilizar\u00e3o a campanha publicit\u00e1ria de Q.I. (quem indica). H\u00e1 pelo menos, mais 10 pessoas no decorrer de um dia falando bem da organiza\u00e7\u00e3o<\/i> cujos atendentes foram desenvolvidos, assim proporcionando a vinda de novos clientes dentro de um curto per\u00edodo de tempo. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Como explica Goleman (2015, p. 23) \u201cA motiva\u00e7\u00e3o, quando publicamente vis\u00edvel, torna tais pessoas excelentes colaboradoras. Sua paix\u00e3o pelo trabalho contamina os outros, e elas ficam determinadas em achar solu\u00e7\u00f5es.\u201d<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

6.4 A import\u00e2ncia do feedback<\/i> na gest\u00e3o da equipe de colaboradores do servi\u00e7o extrajudicial<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Conforme Leal (2013, p. 236), <\/i>analisando as ferramentas necess\u00e1rias de um leader coach<\/i>, relata que o feedback<\/i> \u201c\u00e9 uma forma de se aumentar a consci\u00eancia e a percep\u00e7\u00e3o do outro, melhorando o relacionamento e o desempenho conjunto, continuamente, normalmente […]\u201d.<\/span><\/p>\n

No processo de coaching<\/i>, como destaca Szeckir (2013, p. 264), sob \u00e0 \u00f3tica da comunica\u00e7\u00e3o, \u201co principal feedback<\/i> \u00e9 a transforma\u00e7\u00e3o do coachee<\/i> rumo aos seus objetivos. Assim, podemos observar no plano de a\u00e7\u00e3o e na conclus\u00e3o das tarefas semanais grandes indicadores de interesse, resultado e mudan\u00e7a.\u201d <\/span><\/p>\n

As habilidades desenvolvidas pelo titular, em sua atua\u00e7\u00e3o como leader coach<\/i>, aparecem destacadas por Martins (2014,194) no contexto de aprendizado de desenvolvimento da equipe, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

As principais habilidades do leader coach <\/i>para construir alian\u00e7a s\u00e3o ouvir atentamente sem julgar, identificar as defici\u00eancias, reconhecer as qualidades, potenciais, e os avan\u00e7os de seu subordinado, ser emp\u00e1tico e dar feedbacks<\/i> honestos e construtivos.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O titular da serventia, agindo como coach<\/i>, segue uma linha de pensamento desenvolvida por Correa (2014, p. 165), <\/i>fazendo men\u00e7\u00e3o ao emprego do feedback <\/i>no trabalho, cujo racioc\u00ednio parte da linha que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>N\u00e3o pense diferente, seja diferente. Assim como nos engajamos em correr atr\u00e1s de novos clientes, esquecendo de valorizar os que est\u00e3o pr\u00f3ximos, muitas de nossas vantagens competitivas est\u00e3o em utilizarmos melhor e de forma consistente<\/span> os recursos<\/span> que j\u00e1 <\/span>temos antes de procurarmos novos.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Lombardo (2013, p. 23), tendo em foco estabelecer e alcan\u00e7ar resultados extraordin\u00e1rios, <\/i>ao abordar a import\u00e2ncia do emprego das t\u00e9cnicas de feedback<\/i> positivo, como facilitador do desenvolvimento da equipe, destaca que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

T\u00e9cnicas como feedback<\/i> positivo e brainstorming<\/i>, conhecidas no ambiente corporativo, al\u00e9m das ferramentas utilizadas em programas de coaching <\/i>organizacional, podem servir para constru\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es coletivas durante as reuni\u00f5es internas e seus resultados integrarem um diagn\u00f3stico global que reflita as reais prefer\u00eancias da equipe.<\/span><\/p>\n

Nesse sentido, Teixeira (2013, p. 270), aponta o papel o l\u00edder transformador no desenvolvimento e sucesso da equipe, cujo processo recomenda que se \u201cenvolva a equipe em iniciativas, compartilhando evolu\u00e7\u00e3o do processo e como iniciativas resultaram. D\u00ea autonomia, responsabilidade, cobre resultados e ofere\u00e7a feedback<\/i>\u201d.\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

6.5 An\u00e1lise do aumento de produtividade e da alta performance em decorr\u00eancia do foco direcionado para as pessoas<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Levy (2012, p. 165), destaca \u00e0 valoriza\u00e7\u00e3o do uso dos recursos dispon\u00edveis, voltados para maior competitividade, in verbis<\/i>:\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

Assim como nos engajamos em correr atr\u00e1s de novos clientes, esquecendo de valorizar os que est\u00e3o pr\u00f3ximos, muitas de nossas vantagens competitivas est\u00e3o em utilizarmos melhor e de forma consistente os recursos que j\u00e1 temos, antes de procurarmos por novos.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O coaching<\/i> tem muito oferecer ao l\u00edder, seja para sua senda evolutiva, como pessoa e como profissional, seja para a sua equipe de liderados, no sentido de, segundo Clauhs (2016, p. 87), ao destacar a rela\u00e7\u00e3o entre coaching<\/i>, lideran\u00e7a e alta performance, \u201cpor meio da estimula\u00e7\u00e3o ao desempenho em alta performance de equipes e indiv\u00edduos, cujas almas se encontram sob a reg\u00eancia de um l\u00edder que tamb\u00e9m \u00e9 coach\u201d<\/i>.<\/span><\/p>\n

A busca da alta performance em equipe de trabalho deve ter em mente a integra\u00e7\u00e3o de seus liderados, como relata Maria (2012, p. 256), em cap\u00edtulo sobre lideran\u00e7a, onde \u201cO desafio para uma lideran\u00e7a de excel\u00eancia e de alta performance \u00e9 a conex\u00e3o entre as v\u00e1rias e diferentes dimens\u00f5es integrando a unidade como um todo\u201d.<\/span><\/p>\n

Franco (2013, p. 78), menciona a import\u00e2ncia de se alcan\u00e7ar resultados extraordin\u00e1rios, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

A grande motiva\u00e7\u00e3o do ser humano \u00e9 a busca por melhores resultados em sua vida pessoal e profissional. O mundo globalizado faz com que sejamos cada vez mais competitivos e os desafios se apresentam maiores e constantes. Assim, enquanto os vencedores se destacam, pouco restam aos que n\u00e3o atingem bons resultados. Por isso, n\u00e3o basta sermos bons, temos que ser melhores a cada dia.<\/span><\/p>\n

Para alcan\u00e7ar resultados, sem d\u00favida que precisa ser desenvolvido compet\u00eancias, pois uma habilidade pode ser o fator decisivo em projetos, principalmente em maior prazo, onde Costa (2013, p. 203) comenta, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Al\u00e9m do treinamento, \u00e9 preciso haver acompanhamento regular do coach<\/i> a fim de avaliar, maximizar os pontos fortes e recuperar os pontos fracos do coachee<\/i>, aumentando assim a sua compet\u00eancia profissional e seguran\u00e7a emocional. Para isso, \u00e9 preciso ter um plano bem estruturado a fim de evitar a tend\u00eancia de no come\u00e7o dedicar bastante Coaching <\/i>de equipe e cuidados com o novato e, com o passar do tempo, relaxar com os acompanhamentos e feedbacks<\/i>.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Vieira (2016, p. 163) destaca o papel da lideran\u00e7a em prol do resultado eficaz, explicando que, in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

Cabe aquele que exerce cargo de lideran\u00e7a dedicar-se a conhecer as compet\u00eancias de cada um de seus liderados, aproveitando-as ao m\u00e1ximo em favor de um resultado mais eficaz e amplo. Al\u00e9m disso, compete-lhe n\u00e3o conhecer a maturidade de cada um dos membros que comp\u00f5em a equipe, mas a maturidade da equipe como um todo, pois esta resulta da soma (e muitas vezes divis\u00e3o) do amadurecimento t\u00e9cnico e psicol\u00f3gico individual.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Como destaca Franco (2013, p. 82), ao tratar da necessidade de colocar em pr\u00e1tica as ideias, \u201cPessoas de sucesso assumem a responsabilidade e o controle de suas a\u00e7\u00f5es e tem claro que os resultados, sejam positivos ou n\u00e3o, geram aprendizados que permitem a melhoria cont\u00ednua de seu desempenho\u201d.<\/span><\/p>\n

O processo de emprego de t\u00e9cnicas de coaching<\/i>, no pensamento do titular do servi\u00e7o, conduz o indiv\u00edduo \u00e0 expans\u00e3o da consci\u00eancia e ao autoconhecimento, e de acordo com o entendimento de Pinheiro (2016, p. 139), ao destacar a rela\u00e7\u00e3o entre coaching<\/i>, lideran\u00e7a e alta performance, ocorre com inten\u00e7\u00e3o de ampliar as possibilidades do coachee<\/i> para \u201ca realiza\u00e7\u00e3o do trabalho que deve ser feito para atingir o objetivo preestabelecido, focando a melhoria da performance e o desempenho do indiv\u00edduo no contexto pessoal ou do neg\u00f3cio\u201d.<\/span><\/p>\n

De forma pr\u00e1tica, Vitoriano (2016, p. 51) ensina que, in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

Queremos ter \u00f3timos resultado. Para isso, basta utilizar a seguinte equa\u00e7\u00e3o objetivo + pensar + sentir + agir = resultado de alta performance, ou seja, s\u00f3 geramos resultados quando focamos, pensamos, sentimos e agimos e rela\u00e7\u00e3o a eles. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Al\u00e9m do treinamento, \u00e9 preciso haver acompanhamento regular do titular do servi\u00e7o no exerc\u00edcio da fun\u00e7\u00e3o de coach, <\/i>a fim de avaliar, maximizar os pontos fortes e recuperar os pontos fracos do coachee<\/i>, aumentando assim a sua compet\u00eancia profissional e seguran\u00e7a emocional. Para isso, como deduz Costa (2013, p. 203), in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

\u00c9 preciso ter um plano bem estruturado a fim de evitar a tend\u00eancia de no come\u00e7o dedicar bastante Coaching <\/i>de equipe e cuidados com o novato e, com o passar do tempo, relaxar com os acompanhamentos e feedbacks<\/i>.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O leader coach<\/i> tem por objetivo manter a estabilidade organizacional do servi\u00e7o extrajudicial, investindo, p. ex., em conhecimento e qualifica\u00e7\u00e3o, al\u00e9m de deixar claro a fun\u00e7\u00e3o do colaborador dentro da equipe, fazendo men\u00e7\u00e3o ao entendimento de Cesar (2013, p. 229), in<\/i> verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Para trabalhar em equipe \u00e9 necess\u00e1rio muito mais que vontade, \u00e9 necess\u00e1rio conhecimento e qualifica\u00e7\u00e3o. Quando se faz arte de uma equipe, voc\u00ea est\u00e1 inserido em um processo onde cada pessoa te a sua fun\u00e7\u00e3o sendo assim o trabalho em equipe mostra quem e como age<\/span>.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O colaborador do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial em an\u00e1lise deve ter a consci\u00eancia do que \u00e9 capaz e onde pode chegar o seu desenvolvimento profissional e pessoal, socorrendo-se das t\u00e9cnicas de coaching<\/i>, <\/span>cuja import\u00e2ncia para manter sustent\u00e1vel o ambiente de trabalho est\u00e1 exposta por Vasconcelos (2012, p. 184), afirmando que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Se cada da equipe entender quem \u00e9, do que \u00e9 capaz, o que precisa desenvolver, aprender a respeitar as diferen\u00e7as de culturas e opini\u00f5es e, principalmente, internalizar o seu papel, a sua import\u00e2ncia dentro da organiza\u00e7\u00e3o de trabalho, o mal-estar j\u00e1 estar\u00e1 minimizado.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

7 METODOLOGIA<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

O procedimento adotado no presente trabalho tem por escopo o estudo de caso envolvendo o emprego de t\u00e9cnicas de coaching<\/i> de equipe em um servi\u00e7o extrajudicial, ou seja, no Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina, Estado de Mato Grosso. Para alcan\u00e7ar os objetivos, optou-se pela de pesquisa explorat\u00f3ria, de natureza b\u00e1sica, assim como a abordagem de pesquisa qualitativa. O estudo ocorreu ao longo de 2020, em plena Pandemia do Covid-19, cujas indaga\u00e7\u00f5es foram saneadas pelo titular da serventia.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

8 AN\u00c1LISE E FUNDAMENTA\u00c7\u00c3O DO CASO <\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

8.1 O papel de coaching<\/i> de equipe no segundo of\u00edcio Extrajudicial de nova xavantina<\/span><\/b><\/p>\n

8.1.1 O que vem a ser o coaching<\/i><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Hoje em dia, sabemos que toda e qualquer rela\u00e7\u00e3o racional entre duas pessoas \u00e9 formada por seres humanos, cuja bagagem de vida traz experi\u00eancias, cren\u00e7as, valores, conceitos, cultura, opini\u00f5es, al\u00e9m de muitas outras vari\u00e1veis que, juntas, formam o que chamamos de personalidade. Cada indiv\u00edduo tem o seu modo de ser, agir, reagir.<\/span><\/p>\n

Uma empresa necessita de um bom l\u00edder, o qual consiga administrar cada estilo de ser dos liderados, seus egos e necessidades, apto para desenvolver um grupo motivado e unido, ou seja, uma equipe. E esse modo de pensar, aplica-se ao Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina, Estado de Mato Grosso, ainda que seja um servi\u00e7o extrajudicial, e n\u00e3o empresa.<\/span><\/p>\n

Primeiramente, uma breve no\u00e7\u00e3o do que seja coaching<\/i>.\u00a0 <\/span><\/span>O coaching<\/i> \u00e9 um processo pela qual um coach<\/i> auxilia, com t\u00e9cnicas e ferramentas espec\u00edficas, um coachee<\/i> (cliente) a sair de um estado indesejado, atual, para um desejado, atingindo um determinado objetivo. Ele diz que a capacita\u00e7\u00e3o ensina ao coachee<\/i> como atingir equil\u00edbrio entre vida profissional e pessoal. A palavra coach<\/i> \u00e9 de origem inglesa e significa treinador.<\/span><\/p>\n

Pinheiro (2016, p. 133) destaca a fun\u00e7\u00e3o de suporte do coach <\/i>nas diversas \u00e1reas, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Trata-se de um processo conduzido por um profissional chamado coach<\/i>. \u00c9 uma assessoria pessoal, profissional ou corporativa, que utiliza metodologia e ferramentas espec\u00edficas, visando dar suporte \u00e0s pessoas, times e organiza\u00e7\u00f5es, para que atinjam objetivos e resultados desejados nas diversas \u00e1reas da vida pessoal, profissional e organizacional.\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

<\/a>O processo de coaching<\/i> visa oferecer uma assessoria voltada na gera\u00e7\u00e3o de motiva\u00e7\u00e3o pessoal e profissional da pessoa, integrante da equipe, potencializando resultados positivos para ampliar realiza\u00e7\u00f5es na vida pessoal e profissional, <\/span>conforme explica Paes (2012 p. 316), in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

O Coach<\/i> \u00e9 o aliado do Coachee<\/i> no processo de Coaching <\/i>e seu principal papel \u00e9 criar um ambiente de reflex\u00e3o e an\u00e1lise da satisfa\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 vida pessoal ou profissional do Coachee<\/i>. Definir, junto com ele, metas claras, entender o que \u00e9 preciso ser feito para identificar e mudar as cren\u00e7as limitantes. Despertar o potencial infinito, qualidades possivelmente desconhecidas sempre com o olhar no futuro. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O coach<\/i> deve demonstrar maturidade pessoal e estabilidade na carreira, transmitindo a imagem de seguran\u00e7a ao seu coachee<\/i>, assegurando-lhe que pode ter maior satisfa\u00e7\u00e3o pessoal e profissional. Para desenvolver pessoas, \u00e9 importante que o coach<\/i> desenvolva suas pr\u00f3prias compet\u00eancias e, assim, obtenha melhores resultados em todos os setores de sua vida. Moreno (2016, p. 89), explica que a confian\u00e7a de uma pessoa em outra tem relev\u00e2ncia no desenvolvimento pessoal e profissional, in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

A partir da confian\u00e7a de um ser humano (coachee<\/i>-cliente) em outro ser humano (coach <\/i>\u2013 profissional que atende), o coaching <\/i>revela ser a mais poderosa ferramenta de transforma\u00e7\u00e3o da pessoa, consciente e inconscientemente. O coach<\/i> possui habilidades, conhecimentos e atitudes\u00a0 <\/span>lapidadas para a atua\u00e7\u00e3o, com vistas a ajudar seu coachee<\/i> a alcan\u00e7ar objetivos e metas em sua vida pessoal, profissional e espiritual (aspira\u00e7\u00f5es).<\/span><\/p>\n

O coaching <\/i>atua no autoconhecimento, nas possibilidades de mudan\u00e7a na carreira, na melhoria da lideran\u00e7a, em quest\u00f5es que o coachee <\/i>deseje entender ou modificar.\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

O processo de coaching<\/i> nos auxilia no desenvolvimento de habilidades e compet\u00eancias que est\u00e3o latentes e nos esclarece pontos importantes, merecendo destaque:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>quem somos n\u00f3s;<\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>o que fazemos;<\/span><\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>por qu\u00ea fazemos o que fazemos;<\/span><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>aonde queremos chegar;<\/span><\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>como chegaremos l\u00e1;<\/span><\/p>\n

f)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>como aprender a fazer fazendo;<\/span><\/p>\n

g)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>como manter o foco rumo ao objetivo.<\/span><\/p>\n

<\/a>\u00a0<\/span><\/p>\n

A aplicabilidade do processo de coaching<\/i> promove mudan\u00e7as significativas, positivas e introduz uma verdadeira cultura de resultados recorrentes, sempre a partir da evolu\u00e7\u00e3o pessoal. O coaching <\/i>n\u00e3o \u00e9 apenas um treinamento ou apenas motivacional, sen\u00e3o teria baixo \u00edndice das informa\u00e7\u00f5es prestadas adquiridas pelos destinat\u00e1rios. <\/span><\/span><\/p>\n

Pode ter in\u00edcio pelo aumento da autoestima e autoconfian\u00e7a, onde, por incentivo ao autoconhecimento, o coach<\/i> potencializa habilidades que garantir\u00e3o que o coachee<\/i> consiga lidar com problemas do dia a dia<\/span><\/span>, antes considerados insuper\u00e1veis ou de dif\u00edcil solu\u00e7\u00e3o. Mas, o coachee<\/i> tem que desejar a transforma\u00e7\u00e3o proposta pelo procedimento de coaching<\/i>, dessa forma ter\u00e1 \u00eaxito o alcance dos objetivos pessoais e\/ou profissionais.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.1.2 O coaching <\/i>de equipe na performance pessoal e profissional <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Entre as modalidades de coaching<\/i>, chama \u00e0 aten\u00e7\u00e3o a de equipe,<\/span> em que o\u00a0coach<\/span><\/i> \u00e9 o encarregado de desenvolver os coachees<\/i>, ou mesmo, colaboradore(a)s. Logo, o\u00a0papel do coach<\/i><\/span>\u00a0nas organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 elevar a performance humana, maximizar resultados e promover a mudan\u00e7a necess\u00e1ria ao crescimento individual que repercute no coletivo.<\/span><\/p>\n

Para melhor entender coaching <\/i>de equipe, importante detalhar o que seja equipe, a qual pode ser entendida como um conjunto de pessoas, ou mesmo grupo, direcionadas \u00e0 consecu\u00e7\u00e3o de um mesmo trabalho. A atividade \u00e9 desenvolvida por pessoas com compet\u00eancias e habilidades complementares, comprometidas e focadas nos mesmos objetivos, portanto, a coopera\u00e7\u00e3o para atingir o objetivo comum caracteriza o trabalho em equipe, como salienta Ribeiro (2016, p. 191), in verbis<\/i>:<\/span><\/span><\/p>\n

Coaching<\/span><\/i> de Equipe \u00e9 uma parceria profissional, estabelecida com transpar\u00eancia, confian\u00e7a \u00e9tica, objetivos espec\u00edficos, planejamento e metas a serem alcan\u00e7adas pelos coachees<\/i>, que contar\u00e3o com a facilita\u00e7\u00e3o do coach<\/i> para maximinizar a performance<\/i> individual e<\/span> de equipe<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

Coaching <\/span><\/i><\/span>de equipe, portanto, \u00e9 aplic\u00e1vel no Segundo Of\u00edcio Extrajudicial de Nova Xavantina, por meio de seu delegat\u00e1rio, como modalidade de\u00a0coaching<\/span><\/i>\u00a0que busca desenvolver compet\u00eancias emocionais, psicol\u00f3gicas e comportamentais de\u00a0equipes<\/span>\u00a0com foco no atingimento de metas e objetivos, obtendo assim, resultados significativos para a serventia extrajudicial. A capacidade de colabora\u00e7\u00e3o faz parte do processo de forma\u00e7\u00e3o de equipe, ali\u00e1s, colabora\u00e7\u00e3o vem do latim cum<\/i> labore<\/i>, que significa \u201ctrabalhar junto\u201d. Na abordagem do processo de coaching <\/i>entre l\u00edderes e equipe, Moura (2012, p. 299), afirma que, in verbis<\/i>: <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O coaching<\/i> de equipe \u00e9 mais do que o coaching<\/i> individual com um grupo. Requer habilidades de facilita\u00e7\u00e3o, estabelecimento de conex\u00e3o e um conhecimento de v\u00e1rias ferramentas, al\u00e9m da parte pr\u00e1tica e da adequa\u00e7\u00e3o da din\u00e2mica de grupo.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Para o \u00eaxito da atividade profissional, importante que o coachee <\/i>entenda seus questionamentos:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>como voc\u00ea saber\u00e1 que est\u00e1 satisfeito com sua atividade profissional;<\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que voc\u00ea gostaria de fazer, mas que ainda n\u00e3o fez e que j\u00e1 pode come\u00e7ar fazer;<\/span><\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>onde que chegar;<\/span><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>que tipo de esfor\u00e7o precisar\u00e1 fazer;<\/span><\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>com quem precisar\u00e1 contar;<\/span><\/p>\n

f)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>como pode deixar claro seus interesses e metas;<\/span><\/p>\n

g)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que precisa desenvolver;<\/span><\/p>\n

h)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>quais os comportamentos exigidos;<\/span><\/p>\n

i)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>como ser\u00e3o desenvolvidos.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.1.3 T\u00e9cnicas de coaching<\/i> de equipe aplic\u00e1veis no segundo of\u00edcio<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Da mesma forma que a empresa \u00e9 formada pelo trip\u00e9 capital, conhecimento e equipe, deve ocorrer a gest\u00e3o de pessoas no servi\u00e7o extrajudicial, englobando gest\u00e3o de vontades e de tempo. Tr\u00eas aspectos configuram qualquer atividade organizacional: a estrutura, a tecnologia e o comportamento.<\/span><\/p>\n

Quando observada a estrutura, o que deve entendido s\u00e3o os sistemas de trabalho interno, adotados com base na defini\u00e7\u00e3o da hierarquia administrativa: quem manda, por que manda; e quem deve obedecer. Para isso, n\u00e3o deixe de observar de que maneira \u00e9 realizada a comunica\u00e7\u00e3o dos objetivos, da miss\u00e3o e das pol\u00edticas organizacionais. O titular do Segundo Of\u00edcio aparece no topo da hierarquia, seguido pelo substituto, escreventes autorizados, escreventes, auxiliares. <\/span><\/p>\n

A tecnologia empregada na presta\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o de notas e registro emprega m\u00e9todos de trabalho ditados pelos processos da organiza\u00e7\u00e3o e todos os equipamentos envolvidos nas tarefas operacionais, sendo que a serventia est\u00e1 totalmente informatizada, adotando softwares<\/i> avan\u00e7ados de gest\u00e3o e controle dos atos praticados, submetidos \u00e0 fiscaliza\u00e7\u00e3o do Poder Judici\u00e1rio. No que se refere \u00e0 tecnologia, estrutura e comportamento, esses tr\u00eas elementos devem estar interagidos, e s\u00e3o influenciados por press\u00f5es que v\u00eam da sociedade que anseia a realiza\u00e7\u00e3o e forma eficaz do servi\u00e7o notarial e de registro, mais cristalizado em virtude da exig\u00eancia de servi\u00e7os praticados de forma remota, principalmente ocasionados pela Pandemia do Covid-19. O ano de 2020 foi o divisor de \u00e1guas na funcionalidade e atua\u00e7\u00e3o de todos os servi\u00e7os extrajudiciais. Conforme a interdepend\u00eancia dessas press\u00f5es, qualquer mudan\u00e7a em um desses aspectos, seja na estrutura, na tecnologia ou no comportamento, cria um impacto consider\u00e1vel sobre os outros. <\/span><\/p>\n

Entrando na seara da utiliza\u00e7\u00e3o do procedimento de coaching<\/i> de equipe em um servi\u00e7o extrajudicial, aqui, o Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina, Estado de Mato Grosso, parte do entendimento que a vontade das partes corresponde \u00e0s declara\u00e7\u00f5es para as quais a validade pode depender da forma de sua manifesta\u00e7\u00e3o, competindo ao tabeli\u00e3o de notas a an\u00e1lise da essencialidade, pois se afirmativo, deve ser observada com rigor. Tamb\u00e9m compete intervir nos atos e neg\u00f3cios jur\u00eddicos a que as partes devam dar forma legal ou autenticidade, autorizando a reda\u00e7\u00e3o ou redigindo os instrumentos adequados. Para o \u00eaxito do resultado, a equipe de aux\u00edlio deve buscar al\u00e9m de resultados individuais, atingindo o resultado do trabalho coletivo.<\/span><\/p>\n

A equipe de trabalho da serventia atua individual e coletivamente, cuja finalidade \u00e9 o resultado comum, inclusive com reuni\u00f5es, debates e decis\u00f5es em grupo, compartilhando informa\u00e7\u00f5es e sugest\u00f5es para solu\u00e7\u00e3o dos problemas apresentados no cotidiano.\u00a0 <\/span><\/b>Vieira (2016, p. 163) destaca o papel da lideran\u00e7a em prol do resultado eficaz, explicando que, in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

Cabe aquele que exerce cargo de lideran\u00e7a dedicar-se a conhecer as compet\u00eancias de cada um de seus liderados, aproveitando-as ao m\u00e1ximo em favor de um resultado mais eficaz e amplo. Al\u00e9m disso, compete-lhe n\u00e3o conhecer a maturidade de cada um dos membros que comp\u00f5em a equipe, mas a maturidade da equipe como um todo, pois esta resulta da soma (e muitas vezes divis\u00e3o) do amadurecimento t\u00e9cnico e psicol\u00f3gico individual.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Na apura\u00e7\u00e3o das informa\u00e7\u00f5es e dados, na lideran\u00e7a de trabalho em equipe, como no exerc\u00edcio do papel de coach<\/i>, verifica-se que o gerenciamento administrativo e financeiro dos servi\u00e7os notariais e de registro \u00e9 da responsabilidade exclusiva do respectivo titular, denominado not\u00e1rio ou tabeli\u00e3o e oficial de Registro ou Registrador, inclusive no que diz respeito \u00e0s despesas de custeio, investimento e pessoal, conforme previsto no art. 21 da L. 8.935\/94, cabendo-lhe estabelecer normas, condi\u00e7\u00f5es e obriga\u00e7\u00f5es relativas \u00e0 atribui\u00e7\u00e3o de fun\u00e7\u00f5es e de remunera\u00e7\u00e3o de seus prepostos de modo a obter a melhor qualidade na presta\u00e7\u00e3o dos servi\u00e7os.<\/span><\/p>\n

Na melhor compreens\u00e3o da funcionalidade do Segundo Of\u00edcio, menciona-se que o titular poder\u00e1, para o desempenho de suas fun\u00e7\u00f5es, contratar escreventes, entre eles escolhendo os substitutos, e auxiliares como empregados, com remunera\u00e7\u00e3o livremente ajustada o sob o regime da legisla\u00e7\u00e3o trabalhista (Consolida\u00e7\u00e3o das Leis Trabalhistas).\u00a0 <\/span>Assim como em qualquer servi\u00e7o extrajudicial, fica \u00e0 crit\u00e9rio do titular contratar substitutos, escreventes e auxiliares quantos necess\u00e1rios. Na composi\u00e7\u00e3o do quadro de colaboradores da serventia, a preval\u00eancia da faixa et\u00e1ria entre 21 a 30 anos, com 50% (cinquenta por cento); seguida da faixa et\u00e1ria entre 17 a 20 anos, com 29% (vinte e nove por cento); faixa et\u00e1ria entre 41 a 51 anos, com 14% (quatorze por cento); e por fim, a faixa et\u00e1ria entre 31 a 40 anos, com 7% (sete por cento) (Ap\u00eandice A).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>A preval\u00eancia da contrata\u00e7\u00e3o de mulheres merece ser assinalada, sendo de 84% (oitenta e quadro por cento); e somente 14% (quatorze por cento) de homens (Ap\u00eandice B). <\/span><\/p>\n

No que se refere \u00e0 fun\u00e7\u00e3o, prevalece a de escrevente, com 36% (trinta e seis por cento); de auxiliar, com 22% (vinte e dois por cento); de escrevente autorizado, com 21% (vinte e um por cento); de tabeli\u00e3o substituto, om 7% (sete por cento); e de auxiliar de limpeza, com 7% (sete por cento) (Ap\u00eandice C).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>Quanto \u00e0 folha salarial, prevalece a faixa de at\u00e9 R$ 1.500,00 (Mil e quinhentos reais), compreendendo 80% (oitenta por cento); entre R$ 1.501,00 at\u00e9 R$ 2.000,00 com 7% (sete por cento); e acima de R$ 2.000,00, compreendendo 13% (treze por cento) (Ap\u00eandice D). <\/span><\/p>\n

Agindo dentro do procedimento de coaching<\/i>, como distribuidor de compet\u00eancias, e garantido a efici\u00eancia do servi\u00e7o prestado, o delegat\u00e1rio autoriza \u00e0 pr\u00e1tica de determinados atos, e quanto ao substituto, todos os atos que lhe sejam pr\u00f3prios. Evidente que o tabeli\u00e3o substituto tamb\u00e9m tem lideran\u00e7a, muito comum em eventual aus\u00eancia do titular, assim como em determinadas situa\u00e7\u00f5es os escreventes autorizados. Todavia, o l\u00edder nato, o respons\u00e1vel pelo emprego do coaching, sem d\u00favida, est\u00e1 na figura da serventia. <\/span><\/p>\n

O titular da fun\u00e7\u00e3o de notas e registro do Segundo Of\u00edcio, como coach<\/i>, possui caracter\u00edsticas t\u00e9cnicas, conhecimentos e habilidades:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>quanto \u00e0 t\u00e9cnica, utiliza a disciplina como motiva\u00e7\u00e3o e est\u00edmulo; os outros s\u00e3o o fim; os objetivos e as metas formam, com resultado, o seu corol\u00e1rio, utiliza muito o recurso de reuni\u00f5es (ao menos 3 vezes por semana), e procura e valoriza muito a sinergia; delega, orienta e reconhece os colaboradores;<\/span><\/p>\n

b) no que concerne ao conhecimento, estimula o feedback<\/i> dos colaboradores e clientes, \u00e0 medida que o tabeli\u00e3o do Segundo Of\u00edcio percebe quais compet\u00eancias a serem desenvolvidas, comunicando essa percep\u00e7\u00e3o clara e objetiva ao colaborador\/coachee<\/i>, bem como tem o desempenho como resultado; transforma os erros em aprendizado e promove o desenvolvimento, por fim;<\/span><\/p>\n

c) conserva habilidade em ouvir e considera as a\u00e7\u00f5es de seus liderados (seu fim); canaliza os conflitos na dire\u00e7\u00e3o do crescimento; tem cr\u00edtica como ferramenta e incentiva o trabalho em equipe. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O tabeli\u00e3o do Segundo Of\u00edcio, cuja serventia \u00e9 aqui objeto de an\u00e1lise, adota determinados regramentos de coaching<\/i>, tendo por fun\u00e7\u00e3o desenvolver da melhor forma a equipe, onde as respostas \u00e0s indaga\u00e7\u00f5es deixam as metas mais claras e ating\u00edveis socorrendo da t\u00e9cnica de coaching <\/i>apresentada por PEREIRA (2013, p. 103), envolvendo \u00e0 din\u00e2mica do sucesso pessoal e profissional:<\/span><\/p>\n

i)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>qual o primeiro passo;<\/span><\/p>\n

j)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que deve come\u00e7ar fazendo;<\/span><\/p>\n

k)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>e o segundo passo;<\/span><\/p>\n

l)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que precisa parar de fazer para facilitar nas a\u00e7\u00f5es que lhe dar\u00e3o o resultado;<\/span><\/p>\n

m)\u00a0 <\/span><\/span><\/span>quais as pessoas que poder\u00e1 pedir ajuda;<\/span><\/p>\n

n)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>quais s\u00e3o os resultados ao longo das a\u00e7\u00f5es que dar\u00e3o efici\u00eancia ou efic\u00e1cia ao trabalho desenvolvido;<\/span><\/p>\n

o)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>compreender que as a\u00e7\u00f5es geram resultados, bem como sua repeti\u00e7\u00e3o, h\u00e1bitos.\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

O titular da serventia extrajudicial, no desempenho do papel de coach<\/i>, evita identificar e reavaliar os prop\u00f3sitos e prioridades apenas depois de um erro ou de uma perda, mas sim o realinhamento de forma correta das suas prefer\u00eancias, valores e alternativas de solu\u00e7\u00e3o. <\/span><\/p>\n

O uso do coaching<\/i>, como proposta de ser um processo que conduz o indiv\u00edduo\/serventia de um estado atual a um estado desejado, questionando comportamentos e cren\u00e7as, assim como estimulando a conquista de novos resultados, muitas vezes considerados inating\u00edveis. O tabeli\u00e3o, no exerc\u00edcio de sua lideran\u00e7a, questiona o coachee<\/i>\/colaborador em suas cren\u00e7as do \u201ceu posso\u201d, \u201ceu mere\u00e7o\u201d, \u201ceu consigo\u201d, elevando a consci\u00eancia do colaborador e o conduzindo ao aumento de sua percep\u00e7\u00e3o, ou seja, desestrutura as cren\u00e7as e o habilita para o novo.<\/span><\/p>\n

Na an\u00e1lise, percebe-se que o comprometimento de todos na serventia \u00e9 almejado, mas prevalece o entendimento na equipe que n\u00e3o pode ser a todo custo, mas conquistado, entendendo o titular da delega\u00e7\u00e3o, agindo como l\u00edder, importante inspirar como refer\u00eancia, trabalhando mudan\u00e7as em busca das metas, tornando-o capaz de integrar a sua equipe de colaboradores e obter os resultados esperados.<\/span><\/p>\n

Dentro da gama de problemas, o titular desenvolve um leque de solu\u00e7\u00f5es com foco em a\u00e7\u00f5es, fazendo com que cada membro da equipe perceba quais s\u00e3o as suas atitudes e comportamentos que provocam tais barreiras ou falta de comprometimento e quais s\u00e3o as suas responsabilidades no sistema como um todo. <\/span><\/p>\n

No coaching<\/i> de equipes, como relata Moura (2012, p. 304) \u201cidentificamos a situa\u00e7\u00e3o individual e depois o contexto do grupo no presente, a fim de definirmos quais s\u00e3o as melhores estrat\u00e9gias de a\u00e7\u00e3o que poder\u00e3o levar aquela equipe ao estado almejado\u201d.<\/span><\/p>\n

Logo no come\u00e7o da intera\u00e7\u00e3o entre o tabeli\u00e3o e o colaborador, promove-se o estabelecimento das metas e a\u00e7\u00f5es individuais e de grupo, e as necessidades de aprendizagem, encorajando a equipe a ser autofacilitadora com responsabilidade por aprender e mudar o comportamento pertencente aos membros da equipe. Na averigua\u00e7\u00e3o da situa\u00e7\u00e3o apresentada, visando melhorar a conex\u00e3o com os colaboradores, o tabeli\u00e3o utiliza a t\u00e9cnica de prestar aten\u00e7\u00e3o, avaliando uma situa\u00e7\u00e3o e dando uma resposta, criando n\u00e3o somente o v\u00ednculo, mas o mantendo.\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

O delegat\u00e1rio da serventia, no uso de suas atribui\u00e7\u00f5es, visa aplicar as t\u00e9cnicas de coaching<\/i><\/span>, entre elas:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>fornecer conhecimento, para tanto, realizando sess\u00f5es individuais e em grupo de colaboradores, principalmente envolvendo os que integram \u00e0 Gera\u00e7\u00e3o Y, sabendo diferenciar os bons e os n\u00e3o t\u00e3o bons colaboradores, principalmente pelo receio de eventual despreparo. A prioridade est\u00e1 no colaborador que traga modernidade e virtudes como energia e fidelidade, portanto, profissional que vale a pena investir, disputados no mercado;<\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>apoiar, em especial os mais jovens, conhecidos como Gera\u00e7\u00e3o Y, maioria dos colaboradores da serventia, sendo 80% de composi\u00e7\u00e3o por mulheres, entre 20 e 30 anos, por serem frutos do momento em que a tecnologia possui relev\u00e2ncia no trabalho, uma vez que portam habilidades para inova\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas, al\u00e9m de serem motivados por status<\/i>, ou seja, projetos conquistados, atividades conclu\u00eddas ou remunera\u00e7\u00e3o alta e\/ou satisfa\u00e7\u00e3o no trabalho. Esses membros da Gera\u00e7\u00e3o Y s\u00e3o experts<\/i> na tecnologia da inform\u00e1tica, no sistema on-line<\/i>, em contrapartida com a gera\u00e7\u00e3o anterior, cujas diferen\u00e7as entre os profissionais que interagem entre si podem ser discrepantes. Ressaltado que o titular, assim como o substituto, n\u00e3o faz parte da Gera\u00e7\u00e3o Y, mas da Gera\u00e7\u00e3o X;\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>n\u00e3o julgar;<\/span><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>manter sigilo;\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

e) ser confi\u00e1vel; <\/span><\/p>\n

f) ter comprometimento, isso garantido pela faixa et\u00e1ria dos colaboradores, pois os bons que permanecem, sem d\u00favida, apresentam esfor\u00e7o cont\u00ednuo de atingirem os objetivos tra\u00e7ados, uma vez que \u201cvestem a camisa\u201d de seu empregador. Querem o status<\/i>, mas atuam em parceria com os outros membros da equipe, logicamente o tabeli\u00e3o, aqui empregador e l\u00edder;<\/span><\/p>\n

g) reunir as compet\u00eancias ideais para atuar;<\/span><\/p>\n

h) agir com responsabilidade, pois o titular entende ser importante deixar claro o que se espera do colaborador contratado, suas habilidades t\u00e9cnicas, atua\u00e7\u00e3o desse profissional, inclusive, \u00e9 de praxe citar os talentos que se desenvolveram na equipe que comp\u00f5e a serventia, os que foram promovidos e as mudan\u00e7as de fun\u00e7\u00f5es, ou seja, os exemplos de bons colaboradores. O titular estimula o colaborador no desenvolvimento de suas habilidades, o que se espera tendo por escopo alcan\u00e7ar a ascens\u00e3o profissional, mas evitando uma futura frusta\u00e7\u00e3o pela m\u00e1 escolha do colaborador.<\/span><\/p>\n

Quanto aos liderados, o coachee<\/i>, compete:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>ter disposi\u00e7\u00e3o para a mudan\u00e7a;<\/span><\/p>\n

b)<\/span> demonstrar responsabilidade;<\/span><\/p>\n

c) <\/span>comprometer-se genuinamente com o processo de coaching<\/i>.<\/span><\/p>\n

Entre os benef\u00edcios na vida pessoal dos colaboradores, decorrente do emprego das t\u00e9cnicas de coaching <\/i>de equipe, destacam-se:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>ajuda a identificar problemas e bloqueios; <\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>aumenta o autoconhecimento e a autoconfian\u00e7a, elevando o equil\u00edbrio e a harmonia interiores; <\/span><\/p>\n

c) auxilia na gest\u00e3o do estresse; <\/span><\/p>\n

d) fornece ferramentas para aprimorar a comunica\u00e7\u00e3o e os relacionamentos; <\/span><\/p>\n

e) melhora o foco, o planejamento e a gest\u00e3o do tempo. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Quando o titular e o colaborador estabelecem uma rela\u00e7\u00e3o positiva, com objetivo de extrair o melhor de cada um, cria-se harmonia e coopera\u00e7\u00e3o que se irradia para as outras atividades da vida.<\/span><\/p>\n

Nesse ponto, o importante, como titular (Coach<\/i>), \u00e9 fazer com que cada colaborador do servi\u00e7o extrajudicial tenha a consci\u00eancia de focar em suas for\u00e7as e saber quais s\u00e3o os comportamentos que refor\u00e7am as dificuldades que vivenciam, para assim promover mudan\u00e7a interior, o que refletir\u00e1 em suas cren\u00e7as, atitudes e ganhos efetivos na forma de atuar, pensar, sentir e comportar perante requerimentos e requisi\u00e7\u00f5es dos cientes e desempenho na execu\u00e7\u00e3o dos atos de notas e registro, de compet\u00eancia do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina, Estado de Mato Grosso. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

8.1.4 A natureza jur\u00eddica dos not\u00e1rios e registradores<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

A Constitui\u00e7\u00e3o Federal de 1988, atrav\u00e9s de seu artigo 236 e ss., previu a elabora\u00e7\u00e3o de uma lei visando regular a atividade dos not\u00e1rios e registradores. Tal artigo tem a seguinte reda\u00e7\u00e3o, in verbis<\/i>:<\/p>\n

Os servi\u00e7os notariais e de registro s\u00e3o exercidos bem car\u00e1ter privado, por delega\u00e7\u00e3o do Poder P\u00fablico.<\/p>\n

\u00a71\u00b0 – Lei regular\u00e1 as atividades, disciplinar\u00e1 a responsabilidade civil e criminal dos not\u00e1rios, dos oficiais de registro e de seus prepostos, e definir\u00e1 a fiscaliza\u00e7\u00e3o de seus atos pelo Poder Judici\u00e1rio.<\/p>\n

\u00a72\u00b0 Lei Federal estabelecer\u00e1 normas gerais para a fixa\u00e7\u00e3o de emolumentos relativos aos atos praticados pelos servi\u00e7os notariais e de registro. O ingresso na atividade notarial e de registro depende de concurso p\u00fablico de provas e t\u00edtulos, n\u00e3o se permitindo que qualquer serventia fique vaga, sem abertura de concurso de provimento ou de remo\u00e7\u00e3o por mais de seis meses.<\/p>\n

Para melhor compreens\u00e3o da funcionalidade e import\u00e2ncia de um servi\u00e7o notarial e de registro, importante destacar o enunciado na L. n\u00b0 8.935\/94, conhecida como Lei dos Not\u00e1rios e Registradores, cuja lei veio em aux\u00edlio ao artigo 236, estabelecendo, em seu artigo primeiro, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Servi\u00e7os notariais e de registro s\u00e3o os de organiza\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica e administrativa destinados a garantir a publicidade, autenticidade, seguran\u00e7a e efic\u00e1cia dos atos jur\u00eddicos.<\/span><\/p>\n

E a mesma lei, em seu art. 3\u00ba, menciona que \u201cnot\u00e1rio, ou tabeli\u00e3o, e oficial de registro, ou registrador, s\u00e3o profissionais do direito, dotados de f\u00e9 p\u00fablica, a quem \u00e9 delegado o exerc\u00edcio da atividade notarial e de registro\u201d. <\/span><\/p>\n

\u00c9 certo afirmar que as Serventias de Notas e de Registro n\u00e3o s\u00e3o pessoas jur\u00eddicas, ainda que detentoras de CNPJ. O titular do servi\u00e7o n\u00e3o \u00e9 enquadrado como empres\u00e1rio, pois este deve exercer profissionalmente atividade econ\u00f4mica organizada<\/span>.<\/span><\/sup>.<\/span> A atividade empresarial apresenta determinados requisitos, cuja organiza\u00e7\u00e3o re\u00fane quatro fatores de produ\u00e7\u00e3o: capital; m\u00e3o de obra; tecnologia; e insumos. Valendo-se do trabalho de outras pessoas, capitaliza-se com recursos pr\u00f3prios ou de terceiros, buscando um fim produtivo e, \u00e9 claro, o lucro<\/span>.<\/span><\/p>\n

Ainda, um servi\u00e7o extrajudicial especifica apenas o local f\u00edsico de exerc\u00edcio da fun\u00e7\u00e3o delegada pelo Estado, na figura do Tabeli\u00e3o ou do Oficial Registrador, titulares de direitos e obriga\u00e7\u00f5es. Portanto, n\u00e3o possui personalidade jur\u00eddica, a qual s\u00f3 se adquire com o registro dos atos constitutivos na Junta Comercial ou no Registro Civil das Pessoas Jur\u00eddicas<\/span>.<\/span><\/b> O registro nas Juntas Comerciais, cuja atua\u00e7\u00e3o ocorre na esfera estadual, portanto, com fun\u00e7\u00f5es executoras e administradoras de registro p\u00fablico de empresas mercantis e atividades afins, tem compet\u00eancia estabelecida no artigo 7\u00b0 da Lei n\u00b0 8.934\/94, entre elas de inscri\u00e7\u00e3o, arquivamento, autentica\u00e7\u00e3o de documentos dos empres\u00e1rios. Na hip\u00f3tese de atividade n\u00e3o empresarial, a sociedade simples tem seus atos inscritos e averbados no Registro Civil das Pessoas Jur\u00eddica.<\/span><\/p>\n

O delegado da fun\u00e7\u00e3o outorgada pelo Estado, aqui o titular do Segundo Of\u00edcio, responde pessoalmente pelos atos praticados no servi\u00e7o de notas e registro, sendo civilmente respons\u00e1vel por todos os preju\u00edzos que causar a terceiro, por culpa ou dolo, inclusive pelo substituto que designar, ou escreventes que autorizar, n\u00e3o devendo a serventia, desprovida de personalidade jur\u00eddica, integrar o polo passivo de qualquer demanda, conforme ensinam o artigo 22 da Lei n\u00ba 8.935\/94, o artigo 28 da Lei n\u00ba 6.015\/73 e o artigo 236, \u00a71\u00ba, da Constitui\u00e7\u00e3o Federal de 1988. Portanto, o titular do servi\u00e7o delegado tem inteira responsabilidade, inclusive criminal, por atos culposos ou danosos que porventura possa ser praticado por integrante de sua equipe, mas assegurado o direito de regresso. Como visto, percebe-se que o delegat\u00e1rio do Segundo Of\u00edcio adota um crit\u00e9rio rigoroso de contrata\u00e7\u00e3o dos membros de sua equipe de colaboradores preferencialmente ligados \u00e0 \u00e1rea do curso de Direito, inclusive sem processo civil, administrativo ou criminal em andamento. Aqui, tem relev\u00e2ncia o uso de t\u00e9cnicas de coachin<\/i>g de equipe.<\/span><\/p>\n

A corrente majorit\u00e1ria, tendo entre seus defensores Ceneviva (2007, p. 31), posiciona-se no sentido de que no direito brasileiro, o not\u00e1rio e o registrador n\u00e3o exercem cargo p\u00fablico, mas s\u00e3o enquadrados como agentes p\u00fablicos. E conclui sobre a natureza jur\u00eddica desses profissionais do direito:<\/p>\n

[…] not\u00e1rio e registrador s\u00e3o agentes p\u00fablicos, considerando-se que o Poder lhes delega fun\u00e7\u00f5es, subordinados subsidiariamente, em certos casos, a regras colhidas no regime \u00fanico previsto na Constitui\u00e7\u00e3o, sem jamais atingirem, por\u00e9m, a condi\u00e7\u00e3o de servidores p\u00fablicos.<\/p>\n

Outra corrente doutrin\u00e1ria da qual compartilho, que defende os titulares das serventias extrajudiciais como agentes particulares em colabora\u00e7\u00e3o com o Poder P\u00fablico, n\u00e3o sendo servidores p\u00fablicos, uma vez que se trata de delega\u00e7\u00e3o do Poder P\u00fablico ao particular com o t\u00edtulo de bacharel em direito no exerc\u00edcio da atividade notarial, o que n\u00e3o equivale a delegar ao not\u00e1rio f\u00e9 p\u00fablica, pois esta n\u00e3o se delega, e sim decorre da lei. Assim, os not\u00e1rios e registradores se assemelham aos tradutores p\u00fablicos juramentados, os leiloeiros, os int\u00e9rpretes comerciais, que tamb\u00e9m det\u00eam f\u00e9 p\u00fablica e s\u00e3o credenciados mediante processo seletivo. O titular do servi\u00e7o de notas tem autonomia no gerenciamento dos servi\u00e7os<\/span>, contratando seus prepostos em regime privado, arcando com todos os custos laborais e previdenci\u00e1rios, suportando eventuais preju\u00edzos ou auferindo os lucros. Al\u00e9m disso, n\u00e3o sofre a compulsoriedade da aposentadoria aos setenta anos, como acontece com o servidor p\u00fablico.<\/span><\/p>\n

Dentro do estudo proposto, merece destaque a preocupa\u00e7\u00e3o na preval\u00eancia da \u00e9tica na conduta do titular do servi\u00e7o e de seus colaboradores, onde se adota um manual denominado \u201cC\u00d3DIGO DE \u00c9TICA E DISCIPLINA DO SEGUNDO OF\u00cdCIO EXTRAJUDICIAL DA COMARCA DE NOVA XAVANTINA\u201d, cuidadosamente elaborado pelo delegat\u00e1rio, onde o seu artigo primeiro destaca que, in<\/i> verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span>Art. 1\u00ba \u2013 A presente normatiza\u00e7\u00e3o representa o C\u00f3digo de \u00c9tica interno a ser observado pelo titular e demais colaboradores do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina, regulando a conduta profissional em conson\u00e2ncia com o padr\u00e3o \u00e9tico\u00a0 <\/span>na rela\u00e7\u00e3o com os seus pares, os usu\u00e1rios, o Estado e os fornecedores, bem como a fiscaliza\u00e7\u00e3o disciplinar.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O C\u00f3digo de \u00c9tica da serventia destaca, al\u00e9m dos princ\u00edpios citados, outros que fazem parte do cotidiano da vida funcional, como se observa no artigo segundo, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span>Art. 2\u00ba \u2013 A conduta profissional do delegat\u00e1rio e de todos os integrantes do quadro funcional da Serventia dever\u00e1 estar em obedi\u00eancia aos princ\u00edpios da legalidade, da seguran\u00e7a, da efici\u00eancia, da moralidade, da \u00e9tica, da boa-f\u00e9 e da publicidade, sem se esquecer do respeito ao sigilo profissional.<\/span><\/p>\n

Assim, <\/span>no exerc\u00edcio di\u00e1rio da fun\u00e7\u00e3o, o delegat\u00e1rio precisa se pautar em t\u00e9cnicas de coaching<\/i>, conduzindo sua gest\u00e3o por meio do exemplo, uma vez que suas atitudes refletem no comportamento de seus liderados\/colaboradores, motivando-os.<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.1.5 A f\u00e9 p\u00fablica do tabeli\u00e3o de notas e a seguran\u00e7a jur\u00eddica do ato<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O tabeli\u00e3o, enquadrado pela doutrina e jurisprud\u00eancia como agente p\u00fablico, tendo a fun\u00e7\u00e3o delegada pelo Estado, ao lavrar em suas notas a escritura p\u00fablica, inclusive de compra e venda, atribui f\u00e9 p\u00fablica, cujo documento faz prova do que nela se cont\u00e9m.<\/span><\/p>\n

A f\u00e9 p\u00fablica notarial e de registro vem destacada no art. 3\u00ba da Lei n.\u00ba 8.935\/94, chamada Lei de Registos P\u00fablicos, determinando que \u201cNot\u00e1rio, ou tabeli\u00e3o, e oficial de registro, ou registrador, s\u00e3o profissionais do direito, dotados de f\u00e9 p\u00fablica, a quem \u00e9 delegado o exerc\u00edcio da atividade notarial e de registro\u201d.<\/span><\/p>\n

O atributo da f\u00e9 p\u00fablica confere certeza e veracidade aos assentos lavrados pelo Not\u00e1rio e pelo Oficial de Registro, na qualidade de profissionais do direito, englobando as certid\u00f5es expedidas, com as qualidades da publicidade, autenticidade, seguran\u00e7a e efici\u00eancia. Ceneviva (2007, p. 31) explica que a escritura lavrada em Tabelionato de Notas preenche os requisitos exigidos para a comprova\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio jur\u00eddico em ju\u00edzo e fora dele, sendo atributo pessoal do delegado da fun\u00e7\u00e3o notarial.<\/span><\/p>\n

A f\u00e9 p\u00fablica confere efic\u00e1cia ao neg\u00f3cio jur\u00eddico lavrado pelo titular do servi\u00e7o extrajudicial. A partir da entrada em vigor do C\u00f3digo Civil, o que ocorreu em 2003, a f\u00e9 p\u00fablica da escritura lavrada em notas, p. ex., confere valor probante e autoria, nos termos delineados no seu art. 215.<\/span><\/p>\n

Portanto, a f\u00e9 p\u00fablica \u00e9 um instituto jur\u00eddico, autorizado pelo Estado, portando um sinal p\u00fablico do not\u00e1rio e do Oficial de registro, garantindo valor jur\u00eddico e certeza daquilo que exaram, mas pass\u00edvel de responsabilidades civis, penais e administrativas, caso ocorram desvios ou incorre\u00e7\u00f5es no seu exerc\u00edcio. Ressalta-se que no Segundo Of\u00edcio Extrajudicial, aqui estudado, os servi\u00e7os notariais e de registro s\u00e3o prestados de modo eficiente e adequado.\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

8.1.6 Das atribui\u00e7\u00f5es do tabelionato de notas<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

As atribui\u00e7\u00f5es dos tabeli\u00e3es est\u00e3o previstas na Lei n.\u00ba 8.935\/94, quanto \u00e0 mat\u00e9ria e a territorialidade.<\/span><\/p>\n

S\u00e3o atribui\u00e7\u00f5es exclusivas dos Not\u00e1rios, delineadas no art. 7\u00ba e incisos da citada lei: <\/span><\/p>\n

a) lavrar testamentos p\u00fablicos, aprovar os cerrados; <\/span><\/p>\n

b) reconhecer firmas, letras ou chancelas mec\u00e2nicas; <\/span><\/p>\n

c) autenticar fotoc\u00f3pias reprogr\u00e1ficas; <\/span><\/p>\n

d) lavrar atas notariais; <\/span><\/p>\n

e) lavrar atos para os quais a lei exija ou faculte a forma p\u00fablica <\/span><\/p>\n

f) lavrar escrituras e procura\u00e7\u00f5es p\u00fablicas.<\/span><\/p>\n

O titular da fun\u00e7\u00e3o notarial delegada formaliza juridicamente a vontade das partes, como acontece na lavratura de escritura p\u00fablica de compra e venda de im\u00f3vel. Cabe ao tabeli\u00e3o de notas a an\u00e1lise da essencialidade, pois se afirmativo, deve ser observada com rigor. Tamb\u00e9m compete intervir nos atos e neg\u00f3cios jur\u00eddicos a que as partes devam dar forma legal ou autenticidade, autorizando a reda\u00e7\u00e3o ou redigindo os instrumentos adequados. <\/span><\/p>\n

O tabeli\u00e3o deve abrir e encerrar os livros de seu of\u00edcio, rubricando todas as suas folhas. Esse profissional do direito, no exerc\u00edcio de fun\u00e7\u00e3o p\u00fablica, mas em car\u00e1ter privado, assessora as partes sobre o ato notarial a ser praticado.<\/span><\/p>\n

\u00c9 facultado ao tabeli\u00e3o realizar as gest\u00f5es e dilig\u00eancias necess\u00e1rias para a realiza\u00e7\u00e3o dos atos notariais, requerendo o que for preciso, mas sem imputar um encargo maior \u00e0s partes solicitantes.<\/span><\/p>\n

O not\u00e1rio dever\u00e1 redigir de forma concisa e clara os instrumentos p\u00fablicos, incluso a escritura p\u00fablica, utilizando os meios jur\u00eddicos mais adequados \u00e0 obten\u00e7\u00e3o dos fins visados, instruindo os integrantes da rela\u00e7\u00e3o negocial sobre a natureza e as consequ\u00eancias do ato que pretendem produzir.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.1.7 Das atribui\u00e7\u00f5es do oficial de registro<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

As atribui\u00e7\u00f5es do oficial de Registro Civil do Segundo Of\u00edcio est\u00e3o estabelecidas no art. 9\u0366 da L. 10.406\/2002, determinando os registros dos seguintes atos:<\/span><\/p>\n

a) os nascimentos;<\/span><\/u><\/p>\n

b) os casamentos;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

c) os \u00f3bitos;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

d) as emancipa\u00e7\u00f5es;<\/span><\/p>\n

e) as interdi\u00e7\u00f5es;<\/span><\/p>\n

f) as senten\u00e7as declarat\u00f3rias de aus\u00eancia;<\/span><\/p>\n

g) as op\u00e7\u00f5es de nacionalidade;<\/span><\/p>\n

h) as senten\u00e7as que deferirem a legitima\u00e7\u00e3o adotiva.<\/span><\/p>\n

Outros atos ser\u00e3o pass\u00edveis de averba\u00e7\u00e3o:<\/span><\/p>\n

a) das senten\u00e7as que decretarem a nulidade ou anula\u00e7\u00e3o do casamento, o div\u00f3rcio, a separa\u00e7\u00e3o judicial e o restabelecimento da sociedade conjugal;<\/span><\/p>\n

b) dos atos judiciais ou extrajudiciais que declararem ou reconhecerem a filia\u00e7\u00e3o;<\/span><\/p>\n

O Segundo Of\u00edcio, como Of\u00edcio do Registro Civil das Pessoas Naturais, enquadra-se como of\u00edcio da cidadania, importante fun\u00e7\u00e3o social recentemente incorporada, e est\u00e1 autorizado prestar outros servi\u00e7os remunerados, na forma prevista em conv\u00eanio, em credenciamento ou em matr\u00edcula com \u00f3rg\u00e3os p\u00fablicos e entidades interessadas, servi\u00e7os como emiss\u00e3o de CPF, Carteira de Identidade, CTPS, entre outros documentos.\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

8.2 O comportamento organizacional da serventia referente \u00e2 vis\u00e3o, \u00e2 miss\u00e3o e aos valores<\/span><\/b><\/p>\n

5.2.1 Vis\u00e3o do servi\u00e7o a ser prestado \u00e0 sociedade <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Como vis\u00e3o do que seja \u00e0 presta\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o de notas e registro consiste em ter a equipe de colaboradores em sintonia com os anseios do titular, tamb\u00e9m leader coach<\/i>, onde se busca que a serventia seja uma entidade de refer\u00eancia em qualidade e de utilidade \u00e0 sociedade, verdadeiro servi\u00e7o essencial, como demonstrado no cen\u00e1rio atual em virtude da Pandemia do Covid-19.\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

A proposta do titular do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial de Nova Xavantina consiste em promover o di\u00e1logo permanente com cada membro da equipe, o que garante que os colaboradores saibam o que se espera deles e como o seu trabalho faz parte de um contexto de vis\u00e3o do servi\u00e7o a ser prestado \u00e0 sociedade. Por vis\u00e3o nas atividades de notas e registro desempenhadas na serventia, objetiva-se o aprimoramento da qualidade do servi\u00e7o destinado ao cliente, para tanto, mantendo os colaboradores em constante processo de aperfei\u00e7oamento e adotando estrat\u00e9gias em busca do resultado de excel\u00eancia.<\/span><\/span><\/p>\n

Destarte, tendo <\/a>o planejamento das atividades, a vis\u00e3o do que se almeja, no intuito de implantar benef\u00edcios qualificados e quantificados atrav\u00e9s do processo de coaching<\/i>, como ensina kunh (2016, p. 230), citando, entre eles:<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>autoconhecimento \u2013 o titular estimula cada colaborador(a) para que tenha amplia\u00e7\u00e3o da vis\u00e3o pessoal, pois assim compreender\u00e1 \u00e0 vis\u00e3o da serventia extrajudicial;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>defini\u00e7\u00e3o de prop\u00f3sito \u2013 no sentido de estabelecer prop\u00f3sito de vida, de profiss\u00e3o, de vis\u00e3o, de reconhecimento de valores, bem como o relacionamento saud\u00e1vel entre eles;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>organiza\u00e7\u00e3o e planejamento \u2013 para o delegat\u00e1rio, em sua fun\u00e7\u00e3o de leader coach<\/i>, o uso da experi\u00eancia aliada \u00e0 juventude de cada membro da equipe, aqui tamb\u00e9m coachee<\/i>, na gera\u00e7\u00e3o de metas e focados nos resultados; <\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>gest\u00e3o do tempo \u2013 o tabeli\u00e3o, em seu desempenho de leader coach<\/i>, visa alinhar o tempo com as cren\u00e7as idealizadas pela equipe de colaboradore(a)s, p. ex., pensamentos, h\u00e1bitos, estrat\u00e9gias, entre outras rea\u00e7\u00f5es de comportamento;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>resgate do poder de a\u00e7\u00e3o e otimiza\u00e7\u00e3o de resultados \u2013<\/span> no entendimento do titular do cart\u00f3rio, mesmo que o desempenho da atividade cartor\u00e1ria possa ter taxa de sucesso que supera os 95% (noventa e cinco por cento), um n\u00famero positivo para a maioria dos \u00e2mbitos, os outros 5%\u00a0 <\/span>(cinco por cento) podem representar significativa taxa de desperd\u00edcio de materiais,\u00a0ou de nova confec\u00e7\u00e3o do trabalho realizado de forma equivocada, entre outros aspectos que danificam e custam recursos e n\u00e3o agregam nenhum valor. <\/span>\u00a0<\/span>E segue o racioc\u00ednio do tabeli\u00e3o de imprescind\u00edvel que na serventia seja adotada uma postura estrat\u00e9gica quanto ao seu posicionamento, criando metas que garantir\u00e3o seu crescimento e n\u00e3o sua estagna\u00e7\u00e3o. Logicamente, sempre a meta fica estabelecida em 100% (cem por cento) dos atos praticados com sucesso e satisfa\u00e7\u00e3o do cliente. Os resultados do Segundo Of\u00edcio s\u00e3o potencializados, pois a\u00a0otimiza\u00e7\u00e3o<\/span>\u00a0aumenta a qualidade dos servi\u00e7os, melhora a situa\u00e7\u00e3o financeira da empresa e eleva a taxa de fideliza\u00e7\u00e3o dos clientes. <\/span><\/span><\/span>A elabora\u00e7\u00e3o de indicadores de meta, mensur\u00e1vel, tamb\u00e9m faz parte do planejamento que deve ser seguido pela equipe de liderados. Os resultados do Segundo Of\u00edcio s\u00e3o potencializados, pois a\u00a0otimiza\u00e7\u00e3o<\/span>\u00a0aumenta a qualidade dos servi\u00e7os, melhora a situa\u00e7\u00e3o financeira e eleva a taxa de fideliza\u00e7\u00e3o dos clientes<\/span><\/span>;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>motiva\u00e7\u00e3o como ferramenta de continuidade – <\/span>o tabeli\u00e3o cobra os colaboradores, como de costume, por\u00e9m reconhece o esfor\u00e7o empreendido<\/span><\/strong>\u00a0<\/b>em uma tarefa ou planejamento. Esse est\u00edmulo faz com que os profissionais trabalhem com mais afinco e sabendo que est\u00e3o respaldados pelo resto da equipe.<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>otimiza\u00e7\u00e3o das rela\u00e7\u00f5es pessoais e profissionais (networking<\/i>) \u2013 nesse campo, <\/span>compete ter na serventia um excelente networking<\/i>, ou seja, a capacidade de cultivar uma rede qualificada de conex\u00f5es de pessoas, ajudando na troca de informa\u00e7\u00f5es em diferentes situa\u00e7\u00f5es, p ex., na obten\u00e7\u00e3o de informa\u00e7\u00f5es relevantes, estreitamento nas rela\u00e7\u00f5es com clientes, maior visibilidade dos atos executados no\u00a0 <\/span>cart\u00f3rio, assim como sua fun\u00e7\u00e3o social, no aumento da visibilidade do profissional, na percep\u00e7\u00e3o de oportunidades de desenvolvimento da atividade de notas e registro, al\u00e9m do aperfei\u00e7oamento da pr\u00f3pria carreira. Al\u00e9m disso, o titular, como leader<\/i> coach<\/i> de equipe, cultiva bons h\u00e1bitos e se mantem presente, sem se esquecer de ser um bom ouvinte.<\/span><\/p>\n

A capacidade de enxergar uma oportunidade \u00e9 poss\u00edvel somente para quem esteja livre dos formatos dominantes e dos paradigmas dominantes, ou seja, para atingir \u00e0 vis\u00e3o da entidade, al\u00e9m de coragem e uma boa ideia, cada membro da equipe precisa demonstrar compet\u00eancia para colocar o planejamento em pr\u00e1tica, pois \u00e9 o caminho para o sucesso.<\/span><\/p>\n

N\u00e3o se deve ter uma vis\u00e3o limitadora de que pode n\u00e3o dar certo determinado servi\u00e7o praticado no cart\u00f3rio, ainda que n\u00e3o exista o reconhecimento profissional, mas sim que a equipe est\u00e1 sendo fortalecida pelas a\u00e7\u00f5es efetivamente implantadas. Essa vis\u00e3o, no estilo da aplica\u00e7\u00e3o de t\u00e9cnicas de coaching<\/i> no servi\u00e7o extrajudicial, deve ser implantada e estimulada para transformar e gerar significativas mudan\u00e7as na equipe de coachees<\/i>, resgatando autoconfian\u00e7a e espancando sensa\u00e7\u00f5es negativas, como ansiedade e inseguran\u00e7a.\u00a0 <\/span>\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.2.2 Miss\u00e3o como fator de desempenho das atividades de notas e registro<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Miss\u00e3o \u00e9 a descri\u00e7\u00e3o do car\u00e1ter da equipe. \u00c9 aquele local, como ressalta Freitas (2014, p. 136), \u201cAonde nunca se chega plenamente e que, portanto, precisa de trabalho e desenvolvimento cont\u00ednuo […] Por outro lado, a Vis\u00e3o \u00e9 aquilo que pode ser mensurado, ainda que a longo prazo\u201d.<\/span><\/p>\n

<\/a>A miss\u00e3o deve ter o escopo de proteger e ajudar as pessoas e as empresas por interm\u00e9dio da presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os de notas e registro empregando m\u00e9todos inovadores e tecnol\u00f3gicos, bem como garantindo seguran\u00e7a jur\u00eddica e o desenvolvimento sustent\u00e1vel.<\/span><\/p>\n

Em termos de miss\u00e3o, como salienta Sandro (2016, p. 29), \u201cAs pessoas proativas vivem dentro do seu C\u00edrculo de Influ\u00eancia, ou seja, o c\u00edrculo em que s\u00e3o capazes de tomar a\u00e7\u00f5es par*a mudan\u00e7a e de viver conforme sua miss\u00e3o de vida e metas\u201d.<\/span><\/p>\n

A miss\u00e3o na serventia extrajudicial, conforme seu delegat\u00e1rio, almeja a otimiza\u00e7\u00e3o dos servi\u00e7os de notas e registro, tendo por finalidade a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente e o pleno atendimento das normas jur\u00eddicas. <\/span><\/span><\/p>\n

O estabelecimento da miss\u00e3o de vida, segundo o tabeli\u00e3o, favorece alocar os esfor\u00e7os em busca da realiza\u00e7\u00e3o pessoal e profissional; e de acordo Tavella (2013, p 398) \u201c\u00e9 saber exatamente o caminho a ser escolhido; auxilia nas decis\u00f5es quando as quest\u00f5es s\u00e3o conflitantes [..]\u201d<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.2.3 Valores como orienta\u00e7\u00e3o dos objetivos tra\u00e7ados no segundo of\u00edcio <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

A influ\u00eancia da t\u00e9cnica de coaching<\/i> no Segundo Of\u00edcio Extrajudicial de Nova Xavantina \u00e9 ressaltada na gama de informa\u00e7\u00f5es recebidas e, muitas vezes, n\u00e3o se identifica o que \u00e9 realmente importante. Para tanto, analisa-se os valores existentes, os quais s\u00e3o confrontados com os objetivos, pois o titular do servi\u00e7o entende que n\u00e3o pode uma meta contrari\u00e1-los. <\/a>Cada colaborador(a) da equipe precisa entender o porqu\u00ea de cada decis\u00e3o, quais s\u00e3o os valores e como impacta o servi\u00e7o de notas e registro, pois dessa forma poder\u00e1 ajustar as metas, do contr\u00e1rio, n\u00e3o lograr\u00e1 \u00eaxito.\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

Como lembrado por Sandro (2016, p. 31), o papel do coach<\/i>, por meio do processo de coaching<\/i>, \u201c\u00e9 fazer com que seu cliente (coachee<\/i>) saiba quais s\u00e3o os seus valores e como s\u00e3o hierarquizados, e se a sua meta\/objetivo, sendo alcan\u00e7ado, atender\u00e1 seus valores\u201d.<\/span><\/p>\n

Dessa forma, cren\u00e7as limitantes s\u00e3o evitadas, dando \u00eanfase na autorrealiza\u00e7\u00e3o, uma vez que essa n\u00e3o se concretizar\u00e1 caso as a\u00e7\u00f5es contrariem os valores tra\u00e7ados. Ocorre o compartilhamento de objetivos, prop\u00f3sitos e valores entre o servi\u00e7o extrajudicial, na pessoa de seu titular, e os colaboradores conhecido como Ownership<\/i>. <\/span><\/p>\n

Freitas (2014, p. 135), aborda sobre o significado dos valores para uma entidade, afirmando que \u201cQuando equipes buscam excel\u00eancia e performance<\/i>, precisam definir claramente a partir de quais valores o resultado ser\u00e1 conquistado\u201d. <\/span><\/p>\n

Quanto aos valores idealizados na vida pessoal e profissional, Oliveira (2016, p. 23) ensina que \u201cDepois que identificamos nossos valores, podemos confront\u00e1-los com nossos objetivos. Conseguimos entender que n\u00e3o adianta determinar uma meta se ela vai contra os nossos objetivos\u201d.\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

Como valores firmados para o exerc\u00edcio das fun\u00e7\u00f5es de notas e registro, o titular da delega\u00e7\u00e3o tem por primordial realizar em todos os atos o comprometimento com a seguran\u00e7a e a efic\u00e1cia jur\u00eddica, em conson\u00e2ncia com a \u00e9tica e os bons costumes. Em tal linha de racioc\u00ednio, enumera os seguintes valores:<\/a><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

<\/a>a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>seguran\u00e7a \u2013 o titular do servi\u00e7o exige que o ato de notas e registro seja prestado conforme o ordenamento jur\u00eddico, garantindo prote\u00e7\u00e3o, estabilidade, paz e tranquilidade para os clientes. Assegura a estabilidade das rela\u00e7\u00f5es entre os indiv\u00edduos e entre elas e o Estado;<\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>\u00e9tica \u2013 <\/span>o tabeli\u00e3o, tamb\u00e9m no desempenho de leader<\/i> coach<\/i>, prega o valor da eticidade nas pr\u00e1ticas de notas e registro, sempre ando \u00eanfase \u00e0 boa-f\u00e9, mais especificamente na sua vertente objetiva. Portanto, a \u00e9tica n\u00e3o pode ser pass\u00edvel de negocia\u00e7\u00e3o<\/span>;<\/span><\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>valoriza\u00e7\u00e3o do colaborador \u2013 segundo o titular, como leader coach<\/i> de equipe, consiste em promover continuamente os colaboradores no desenvolvimento de compet\u00eancias e como empreg\u00e1-las. <\/span>Como forma de valoriza\u00e7\u00e3o\u00a0do colaborador, dentro do padr\u00e3o visado para a obten\u00e7\u00e3o do resultado, conforme o titular da delega\u00e7\u00e3o, consiste no oferecimento de capacita\u00e7\u00e3o e treinamentos, bem como no reconhecimento de conquistas e metas, uma vez que demonstra a sua import\u00e2ncia para \u00e0 equipe e para \u00e0 serventia, a confian\u00e7a, fazendo com que ele se sinta valorizado e reconhecido. A valoriza\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser somente monet\u00e1ria, mas sim o reconhecimento profissional e que traga bem-estar pessoal e profissional. Pr\u00e1tica rotineira vem a ser a apresenta\u00e7\u00e3o de cases <\/i>de pessoas que alcan\u00e7aram o sucesso ou de \u00f3timas ideias implantadas em outros servi\u00e7os extrajudiciais s\u00e3o cuidadosamente selecionadas, estudadas e, muitas vezes, empregadas no servi\u00e7o. <\/span>Sem d\u00favida, a compreens\u00e3o dos anseios dos integrantes da equipe facilita na proje\u00e7\u00e3o de estrat\u00e9gias voltadas para cada perfil, evitando-se a\u00e7\u00f5es vagas, sem efic\u00e1cia. Evidentemente, a influ\u00eancia do tabeli\u00e3o sobre seus liderados pode ter reflexos positivos ou negativos, por\u00e9m o que se observa \u00e9 \u00e0 influ\u00eancia positiva, valorizando a presen\u00e7a e o trabalho de cada membro da equipe; <\/span><\/span><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>valoriza\u00e7\u00e3o da equipe \u2013 como leader coach<\/i>, o titular da serventia desenvolve o trabalho em equipe e, assim, promove uma cultura de conhecimento. Para tanto, promove rotineiros feedbacks<\/i>, principalmente os positivos, bem como garante benef\u00edcios (o titular entende ser um equ\u00edvoco recompensar uma equipe inteira de forma monet\u00e1ria) e proje\u00e7\u00e3o de plano de carreira, o que proporciona melhor rela\u00e7\u00e3o entre l\u00edder e liderados. O trabalho de coach<\/i>, promovido pelo titular, tamb\u00e9m consiste em demonstrar confian\u00e7a na equipe, proporcionando oportunidades de realizar novas tarefas ou fun\u00e7\u00f5es. N\u00e3o s\u00f3 o bem-estar individual \u00e9 primordial, mas o bem-estar coletivo da equipe do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial;<\/span><\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>sustentabilidade \u2013 o cart\u00f3rio, por meio de seu titular, visa \u00e0 implementa\u00e7\u00e3o de pol\u00edtica de sustentabilidade, partindo do respeito ao meio ambiente e garantindo resultados perenes de forma comprometida com o desenvolvimento econ\u00f4mico e social;\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

f)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>excel\u00eancia e ato desempenho \u2013 atendimento com excel\u00eancia e entrega de resultados de forma c\u00e9lere e eficaz;<\/span><\/p>\n

g)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>empatia \u2013 prioriza\u00e7\u00e3o da pessoa, de cada colaborador(a), p. ex., o tabeli\u00e3o promove constantes confraterniza\u00e7\u00f5es (anivers\u00e1rios, Dia da Mulher, P\u00e1scoa, Festa Junina, Dia da Gratid\u00e3o, Dia da Crian\u00e7as, Natal etc); intera\u00e7\u00f5es fora da empresa (p. ex., esporte, coffe-break<\/i>, happy hours<\/i>, jantares); estabilidade no retorno de licen\u00e7a maternidade; proporciona exames de sa\u00fade, em especial nessa fase de Pandemia de Covid-19; garante o bem-estar do ambiente profissional etc. S\u00e3o atitudes que humanizam a rela\u00e7\u00e3o profissional e a import\u00e2ncia de cada colaborador(a);<\/span><\/p>\n

h)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>Atendimento humanizado em era digital. Intelig\u00eancia emocional para atendimento ao cliente, autoconhecimento e auto-gest\u00e3o;<\/span><\/p>\n

i)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>aperfei\u00e7oamento \u2013 o titular considera o membro da equipe como fator primordial para o sucesso da atividade cartor\u00e1ria. Na realidade, tem o pensamento de que o ser humano \u00e9 o que mais tem valor dentro de qualquer institui\u00e7\u00e3o. O foco consiste em desafi\u00e1-los para evoluir, desmontar cren\u00e7as limitantes e encoraj\u00e1-los em alcan\u00e7ar metas. Avalia\u00e7\u00f5es de desempenho, feedbacks e o desenvolvimento profissional fazem parte das t\u00e9cnicas de coaching empregadas, como destacado em outros t\u00f3picos.<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Portanto, o titular do cart\u00f3rio busca ser um bom l\u00edder e o constante emprego de t\u00e9cnicas de coaching<\/i> de equipe, compartilhando conhecimento e oferecendo apoio para que o colaborador atinja o seu melhor desempenho e, por consequ\u00eancia, as metas, por\u00e9m, sempre tendo os valores expressos no local de trabalho e na vida pessoal como alicerces, contribuindo na constru\u00e7\u00e3o e manuten\u00e7\u00e3o do nome do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da comarca de Nova Xavantina como institui\u00e7\u00e3o que presta um servi\u00e7o de excel\u00eancia \u00e0 sociedade e de local agrad\u00e1vel de trabalho.\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

8.3 A rela\u00e7\u00e3o entre coaching de equipe e a din\u00e2mica das rela\u00e7\u00f5es interpessoais, em termos de comunica\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a e motiva\u00e7\u00e3o<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

8.3.1 Comunica\u00e7\u00e3o como fator de intera\u00e7\u00e3o e escuta<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Quando observada a estrutura organizacional da serventia extrajudicial, especificamente do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina, o que deve ser entendido s\u00e3o os sistemas de trabalho interno adotado com base na defini\u00e7\u00e3o da hierarquia administrativa: quem lidera e geri, por que lidera; e quem s\u00e3o os liderados. Para tanto, deve-se observar de que maneira \u00e9 realizada a comunica\u00e7\u00e3o dos objetivos, da miss\u00e3o e das pol\u00edticas organizacionais. O titular do Segundo Of\u00edcio aparece no topo da hierarquia, seguido pelo substituto, escreventes autorizados, escreventes, auxiliares. <\/span><\/p>\n

O processo de coaching<\/i>, no entendimento de Szeckir (2012, p. 265), usa da comunica\u00e7\u00e3o para existir, in verbis<\/i>:\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

O processo de Coaching<\/i> usa da comunica\u00e7\u00e3o para existir. A intera\u00e7\u00e3o de c\u00f3digos comuns, a escuta, cuidados e o princ\u00edpio do n\u00e3o julgamento s\u00e3o ferramentas fundamentais para que este se configure como um plano de sucesso.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Como l\u00edder de equipe, o titular da serventia entende que tal desiderato exige ser um bom comunicador, demonstrando, assim, a relev\u00e2ncia do feedback<\/i>, realizado diariamente. Aqui, compete citar o professor Mussak, o qual aponta dois tipos de feedback<\/i>, por coincid\u00eancia, utilizados no cart\u00f3rio, considerados como atitude de respeito e afeto:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>corretivo – atitude no sentido do\u00a0feedback<\/span><\/i> corretivo<\/span>\u00a0\u00e9 realmente corrigir uma falha e conseguir mais empenho do colaborador. Normalmente, na serventia tem o aux\u00edlio do escrevente autorizado do setor, do qual fa\u00e7a parte o colaborador;<\/span><\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>validativo: atitude que elogia e valida determinada a\u00e7\u00e3o. Dessa forma, o titular do Segundo Of\u00edcio visa refor\u00e7ar uma a\u00e7\u00e3o ou comportamento que deseja que se repita. Em situa\u00e7\u00f5es como essas, \u00e9 sempre importante dar um feedback<\/i> positivo para instigar esse comportamento. Ouvir um coment\u00e1rio elogioso sobre uma caracter\u00edstica ou atitude pode ser bastante estimulante e levar o indiv\u00edduo a repetir aquela a\u00e7\u00e3o.<\/span><\/span><\/p>\n

<\/a>O processo comunicativo adotado na serventia favorece a interliga\u00e7\u00e3o nos diversos n\u00edveis, como interpessoal: Capacidade de um colaborador manter boa intera\u00e7\u00e3o com os outros profissionais da serventia, principalmente nos aspectos responsabilidade e empatia; interequipes: Pr\u00e1tica colaborativa e trabalho em equipe para prover melhor o trabalho solicitado, e muitas vezes se d\u00e1 como colabora\u00e7\u00e3o na equipe; e intersetorial: <\/span>Capacidade de relacionamento entre dois ou mais setores da serventia, p. ex., entre os setores de reconhecimento de firma e de escritura p\u00fablica, ou\u00a0 <\/span>entre os de Registro Civil de Pessoa Natural e de Tabelionato de Notas. Existe articula\u00e7\u00e3o entre os colaboradores, auxiliada pelo setor de Tecnologia da Informa\u00e7\u00e3o (TI), descentralizando as tarefas, coordena\u00e7\u00e3o em rede e participa\u00e7\u00e3o de maior n\u00famero de colaboradores, nos termos do Provimento n.\u0366 74\/2019, do Conselho Nacional da Justi\u00e7a. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/i><\/b><\/p>\n

8.3.2 Lideran\u00e7a como fator de est\u00edmulo ao aprendizado e desempenho positivo<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O delegat\u00e1rio do servi\u00e7o extrajudicial busca, no exerc\u00edcio da lideran\u00e7a, delegar aos colaboradores as tarefas, com destaque as desafiadoras, ainda que exijam um maior tempo de realiza\u00e7\u00e3o, pois assim, dar\u00e1 \u00eanfase ao aprendizado e trar\u00e1 o desempenho positivo, inclusive ajudando-os no crescimento, n\u00e3o s\u00f3 profissional, como pessoal, melhorando os resultados. A import\u00e2ncia do l\u00edder dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o, tendo por escopo estabelecer metas e alcan\u00e7ar resultados, conforme an\u00e1lise por Costa (2013, p. 207), in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Considera-se que as organiza\u00e7\u00f5es de todas as partes buscam l\u00edderes que demonstram cren\u00e7a entusi\u00e1stica e genu\u00edna nos outros, que sejam questionadores e capazes de manter fortalecida a vontade de vencer. <\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

Como titular, o tabeli\u00e3o do Segundo Of\u00edcio apresenta caracter\u00edsticas voltadas para comunicador, educador e incentivador. Atua como l\u00edder que d\u00e1 instru\u00e7\u00f5es ou conselhos para elevar o desempenho de um colaborador ou da equipe. Vieira (2016, p. 161) explica que o leader coach<\/i> deve ser inovador e empreendedor, mas tendo maturidade na execu\u00e7\u00e3o da tarefa, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

O l\u00edder possui objetivos e tamb\u00e9m a vis\u00e3o do todo, comunica-se, \u00e9 centrado no cliente e no resultado, desenvolve e orienta seus subordinados, critica as diretrizes e sugere alternativas, mais do que \u00e9 comprometido com o valor dominante; \u00e9 inovador e empreendedor. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

No desempenho de sua lideran\u00e7a, o tabeli\u00e3o apresenta n\u00e3o s\u00f3 o dom, como tamb\u00e9m compet\u00eancia, portando prerrogativas e encargos. <\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>prerrogativas: <\/span><\/p>\n

a.1) ganhos financeiros – dessa forma, o titular do Segundo Of\u00edcio consegue elaborar o or\u00e7amento mensal, o que acarreta planejamento e controle das opera\u00e7\u00f5es e despesas, proporcionando uma vis\u00e3o aproximada da situa\u00e7\u00e3o futura, meio em que se estabelecem metas para sua equipe. Com esse planejamento, o titular consegue mensurar o impacto financeiro de todas as decis\u00f5es, p. ex., o melhor momento para investimento em treinamento da equipe; concess\u00e3o de aumento salarial para um ou mais colaboradores; implementa\u00e7\u00e3o de pol\u00edticas de sustentabilidade (redu\u00e7\u00e3o de papel, substitui\u00e7\u00e3o do uso de copo pl\u00e1stico por copo de vidro para colaboradore(a)s e copo de papel recicl\u00e1vel para clientes, reutiliza\u00e7\u00e3o da \u00e1gua para limpeza em geral, assim como o uso da \u00e1gua proveniente de cada ar-condicionado etc.). Esse planejamento de ganhos financeiros deve ser baseado em dados essenciais para o funcionamento da serventia, tornando-a cada vez mais eficiente e competitiva. A coordena\u00e7\u00e3o entre as atividades desempenhadas nos diversos setores da serventia serve de orienta\u00e7\u00e3o, bem como a comunica\u00e7\u00e3o, pois informam os objetivos, estrat\u00e9gias, planos de melhoria cont\u00ednua para a equipe de colaboradores. A motiva\u00e7\u00e3o, uma vez que fornece ao colaborador est\u00edmulos para atingir metas, e a avalia\u00e7\u00e3o;<\/span><\/p>\n

a.2) maior influ\u00eancia e poder – o delegat\u00e1rio do Segundo Of\u00edcio, em seu desempenho de coach<\/i>, visando maior ganho de efici\u00eancia, estimula um modelo de gest\u00e3o na cultura organizacional, fixando as metas priorit\u00e1rias e essenciais e, em segundo plano, as menos priorit\u00e1rias.<\/span><\/p>\n

b) encargos: <\/span><\/p>\n

b.1) maior estresse – mais preocupa\u00e7\u00e3o e solid\u00e3o, decorrente da alta carga de responsabilidades.<\/span><\/p>\n

A lideran\u00e7a do delegat\u00e1rio da serventia apresenta tr\u00eas atributos: compet\u00eancia; miss\u00e3o; e car\u00e1ter, essenciais para o sucesso da tarefa proposta. <\/span><\/p>\n

O que trata de compet\u00eancia, podemos citar o uso de dois tipos: <\/span><\/p>\n

a) compet\u00eancia – os\u00a0termos Hard Skills<\/i> e Soft Skills<\/i><\/span>\u00a0s\u00e3o empregados para especificar habilidades comportamentais e t\u00e9cnicas dos profissionais, aqui, os colaboradores do Cart\u00f3rio Segundo Of\u00edcio.\u00a0 <\/span>Assim, essas compet\u00eancias s\u00e3o empregadas na qualifica\u00e7\u00e3o de um pretenso colaborador ou mesmo para mensurar sua import\u00e2ncia; <\/span><\/span><\/p>\n

a.1) compet\u00eancia hard<\/i> \u2013 voltadas aos neg\u00f3cios, sendo habilidades t\u00e9cnicas do colaborador, evolvendo conhecimentos aprendidos em sala de aula, em cursos de gradua\u00e7\u00e3o e especializa\u00e7\u00e3o, bem como em treinamentos t\u00e9cnicos na serventia. A gest\u00e3o de pessoas envolve a compet\u00eancia hard<\/i>, facilmente mensuradas e observadas por meio de testes ou avalia\u00e7\u00f5es de conhecimento. Aulas semanais, workshops <\/i>e palestras mensais s\u00e3o, algumas das t\u00e9cnicas utilizadas pelo tabeli\u00e3o do Segundo Of\u00edcio, tendo testes de avalia\u00e7\u00e3o antes e depois das a\u00e7\u00f5es, pois assim permite comparar se houve transmiss\u00e3o adequada de conhecimento para \u00e0 equipe; <\/span><\/p>\n

a.2) compet\u00eancia soft<\/i> – voltadas as rela\u00e7\u00f5es humanas.<\/span> No entendimento do titular do cart\u00f3rio, em sua posi\u00e7\u00e3o de leader coach<\/i> de equipe, ningu\u00e9m aprende a se comunicar melhor ap\u00f3s uma palestra e isso n\u00e3o pode ser avaliado com uma prova. Portanto, as a\u00e7\u00f5es voltadas para a compet\u00eancia soft <\/i>n\u00e3o podem se restringir a uma palestra, e n\u00e3o podem ser avaliadas com uma prova. S\u00e3o\u00a0habilidades comportamentais do empregado<\/span>, ou seja, relacionadas \u00e0s suas habilidades mentais e a capacidade de lidar com emo\u00e7\u00f5es. Elas s\u00e3o mais dif\u00edceis de serem mensuradas, uma vez que, como destacado, envolve compet\u00eancia comportamental e emocional, n\u00e3o restritas ao trabalho dentro do cart\u00f3rio. Agindo como coach<\/i>, o titular almeja encontrar no colaborador as seguintes habilidades soft<\/i>:<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>comunica\u00e7\u00e3o interpessoal \u2013 em sua titularidade, o tabeli\u00e3o utiliza a comunica\u00e7\u00e3o para promover a troca de informa\u00e7\u00f5es com os coachees<\/i>, sendo interlocutor que transmite a informa\u00e7\u00e3o de forma clara e direta, culminando em melhor intera\u00e7\u00e3o com os colaboradores e proporcionando bom ambiente de trabalho e maior produtividade;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>persuas\u00e3o \u2013 na qualidade de coach<\/i> e l\u00edder, o titular da serventia incentiva e motiva sua equipe na realiza\u00e7\u00e3o do melhor trabalho e no alcance dos objetivos pessoais. A influ\u00eancia \u00e9 aplicada para capacitar os colaboradores na escolha de determinadas a\u00e7\u00f5es e cren\u00e7as;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>lideran\u00e7a \u2013 qualidade amplamente abordada nesse cap\u00edtulo, demonstrando a capacidade do tabeli\u00e3o de motivar e de orientar cada colaborador(a) no pensamento ou na a\u00e7\u00e3o de maneira espec\u00edfica para alcan\u00e7ar os objetivos, al\u00e9m do prop\u00f3sito do melhor atendimento e da satisfa\u00e7\u00e3o do cliente;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>confian\u00e7a \u2013 como l\u00edder, o titular do cart\u00f3rio entende que deve conquistar o respeito dos colaboradores, n\u00e3o somente por suas qualidades e realiza\u00e7\u00f5es, mas tamb\u00e9m cumprindo o que promete, mostrando comprometimento como seu trabalho e servindo aos outros, respeitando os direitos e vontades;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>criatividade \u2013 o titular do servi\u00e7o demonstra preparo para aceitar e responder \u00e0s mudan\u00e7as, existentes em um local de trabalho, e motivar sua equipe no mesmo sentido, muito requisitada nessa atual fase de Pandemia do Covid-19<\/span>;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>organiza\u00e7\u00e3o \u2013 a serventia organizada em seus setores favorece o trabalho em equipe, culminando em benef\u00edcios para a institui\u00e7\u00e3o e para \u00e0 equipe de colaboradore(a)s, pois torna vi\u00e1vel unir as compet\u00eancias na mesma dire\u00e7\u00e3o em busca da efici\u00eancia e da produtividade. Na serventia do Segundo Of\u00edcio, assim como em todas, como destacado em cap\u00edtulo anterior, o gerenciamento administrativo e financeiro \u00e9 da responsabilidade<\/span> do titular, inclusive no que se refere \u00e0s despesas de custeio, investimento e pessoal, fixando normas, condi\u00e7\u00f5es e obriga\u00e7\u00f5es relativas \u00e0 atribui\u00e7\u00e3o de fun\u00e7\u00f5es e de remunera\u00e7\u00e3o de seus colaboradores pra obter a melhor qualidade na presta\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o ao cliente;<\/span><\/p>\n

<\/a>\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>proatividade \u2013 o tabeli\u00e3o acredita na inspira\u00e7\u00e3o da equipe para gerar confian\u00e7a e entusiasmo pela proatividade, ou seja, que o colaborador n\u00e3o aguarde ordens para se movimentar, bem como esteja sempre se aprimorando, estudando e treinando para crescer em sua profiss\u00e3o;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>resili\u00eancia \u2013 capacidade do tabeli\u00e3o e sua equipe de enfrentar as adversidades e de se recuperar, importante frente aos desafios impostos diariamente para atingir maior efici\u00eancia e produtividade, imprescind\u00edvel no contexto atual da Pandemia do Covid-19<\/span><\/span>;<\/span><\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>resolu\u00e7\u00e3o de conflitos \u2013 nesse aspecto, o titular do Segundo Of\u00edcio atua como verdadeiro coach<\/i>, promovendo a resolu\u00e7\u00e3o de controv\u00e9rsias e, <\/span><\/span>por consequ\u00eancia, o entendimento, em dire\u00e7\u00e3o ao fim comum, promovendo o bem-estar dos membros da equipe e do ambiente do trabalho;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>sociabiliza\u00e7\u00e3o \u2013 na serventia \u00e9 estimulado a sociabiliza\u00e7\u00e3o do preposto\/coachee<\/i>, adaptando-se \u00e0 equipe e \u00e0 cultura e h\u00e1bitos caracter\u00edsticos;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>empatia \u2013 capacidade do tabeli\u00e3o de se identificar com o colaborador, identificando o que ela pensa e sente, estando na mesma situa\u00e7\u00e3o enfrentada no cotidiano, fundamental para o conv\u00edvio social e profissional. A falta de empatia de um colaborador, normalmente, apresenta-se como ego\u00edsta e pouca humildade. Ser\u00e1 abordada em t\u00f3pico no decorrer do cap\u00edtulo;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>motiva\u00e7\u00e3o \u2013 o titular, na pr\u00e1tica de coaching<\/i>, deve saber o momento de estimular o melhor desempenho de cada colaborador(a), mas tamb\u00e9m quando conter as atitudes impulsivas. Ser\u00e1 abordada em t\u00f3pico apartado nesse cap\u00edtulo;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>inspira\u00e7\u00e3o \u2013 o titular do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial de Nova Xavantina utiliza a inspira\u00e7\u00e3o como meio de est\u00edmulo dos colaboradores\/coachees<\/i>, mantendo, dessa forma, o foco e a motiva\u00e7\u00e3o;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>desenvolvimento \u2013 a busca do aprendizado cont\u00ednuo e crescimento pessoal do titular, demonstrando para sua equipe o comprometimento com o seu desenvolvimento, motivando-a tomar medidas para trabalhar no sentido de seu desenvolvimento;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>aloca\u00e7\u00e3o \u2013 normalmente, salvo em est\u00e1gio, o titular da serventia n\u00e3o contrata colaborador(a) por determinado per\u00edodo, ainda que seja enquadrado como menor aprendiz (a equipe conta com 1(um) membro), pois existe o investimento na qualifica\u00e7\u00e3o profissional, inclusive de tempo, precioso em qualquer local de trabalho. O servi\u00e7o terceirizado envolve os especialistas em tecnologia e softwares, <\/i>no caso da empresa Prosix, amplamente exigidos pela velocidade da informa\u00e7\u00e3o para a pr\u00e1tica de atos de notas e registro;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>media\u00e7\u00e3o \u2013 nesse aspecto, o coach <\/i>trabalha o desenvolvimento do colaborador, mas n\u00e3o s\u00f3 profissional, como pessoal, trabalhando a supera\u00e7\u00e3o de metas gerais e espec\u00edficas, bem como a media\u00e7\u00e3o do conflito com outro membro da equipe, e o conflito consigo mesmo. Para tal \u00eaxito, apoia-se em reuni\u00f5es presenciais, telefone, e-mail<\/i>, Skype <\/i>etc. Em sua abordagem sobre pontos comuns entre coaching<\/i> e media\u00e7\u00e3o, Isoldi (2014, p. 31) afirma que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

A media\u00e7\u00e3o ajuda duas ou mais pessoas a criarem op\u00e7\u00f5es e encontrarem um acordo mutuamente aceit\u00e1vel. O coaching<\/i> ajuda a pessoa a identificar o que quer, elaborar plano de a\u00e7\u00e3o com os recursos dispon\u00edveis para alcan\u00e7ar a meta, e mensurar o resultado auferido. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Essas habilidades s\u00e3o conhecidas como subjetivas, que imp\u00f5e afirmar que os colaboradores estejam sensibilizados para a necessidade desse tipo de compet\u00eancia n\u00e3o s\u00f3 no pr\u00f3prio cart\u00f3rio, mas em qualquer mercado de trabalho. Est\u00e3o sendo implantados Programas de Desenvolvimento Individuais (PDIs), voltados\u00a0nas reais necessidades de cada colaborador(a), assim, um planejamento que projeta a carreira por meio de aperfei\u00e7oamento de habilidades que proporcionem ascens\u00e3o profissional, bem como aperfei\u00e7oada a cultura do feedback<\/i>, dentro dos padr\u00f5es de coaching<\/i> de equipe. <\/span><\/p>\n

O atributo seguinte envolve a miss\u00e3o, amplamente abordada em cap\u00edtulo espec\u00edfico, sendo exigida a compet\u00eancia hard<\/i>, explicada como: <\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>b) vis\u00e3o: <\/span><\/p>\n

b.1) vis\u00e3o do futuro – na qualidade de coach<\/i>, o tabeli\u00e3o tem por objetivo trabalhar positivamente o que ser\u00e1 buscado no futuro. Tem que trabalhar estrategicamente para conciliar as situa\u00e7\u00f5es do dia a dia com o que se deseja no futuro; b.2) sonhos comuns – sem deixar de respeitar o ser humano e a diversidade, valorizando o desenvolvimento pessoal, familiar e profissional, al\u00e9m de outros aspectos que envolvam a vida do colaborador, para garantir o empenho desse profissional na miss\u00e3o do cart\u00f3rio. O titular, como coach<\/i>, entende que cuidar e valorizar seus colaboradores para que eles cuidem melhor dos clientes, onde pessoas felizes produzem mais e melhor. O tabeli\u00e3o do Segundo Of\u00edcio foca no desenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades do cart\u00f3rio, para a\u00ed sim, visar lucratividade. Do mesmo modo, o titular entende que a combina\u00e7\u00e3o da forma\u00e7\u00e3o e do desenvolvimento das pessoas integrantes da equipe permite um ambiente para o alcance da vis\u00e3o e das metas, sendo adequado criar v\u00ednculos emocionais e um ambiente de trabalho que favore\u00e7a o relacionamento para o caminho da efici\u00eancia e efic\u00e1cia no servi\u00e7o prestado; <\/span><\/p>\n

b.3) objetivos relevantes – no Segundo Of\u00edcio, como coach<\/i>, o titular visa reconhecer os colaboradores pelos resultados, comprometimento e produtividade no trabalho, dentro dos objetivos tra\u00e7ados para o cart\u00f3rio em conson\u00e2ncia com os desejos pessoais dos colaboradores; <\/span><\/p>\n

b.4) metas desafiadoras – a defini\u00e7\u00e3o de metas \u00e9 um planejamento enfrentado no coach<\/i> de equipe, pois os resultados na serventia extrajudicial n\u00e3o podem ser muito f\u00e1ceis nem imposs\u00edveis de serem alcan\u00e7ados, devendo o titular encontrar o ponto capaz de manter o engajamento e a motiva\u00e7\u00e3o dos colaboradores, por isso, as metas precisam ser desafiadoras. As metas tra\u00e7adas pelo titular do Segundo Of\u00edcio, as quais s\u00e3o repassadas em documento escrito ou em reuni\u00e3o com \u00e0 equipe, observam os seguintes pontos:<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>an\u00e1lise da realidade da serventia;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>conhecimento dos pontos fortes e as limita\u00e7\u00f5es da equipe de colaboradores;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>an\u00e1lise do planejamento estrat\u00e9gico da serventia;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>estabelecimento de metas que se conectam emocionalmente com os colaboradores;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>observa\u00e7\u00e3o da tangibilidade das metas;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>certifica\u00e7\u00e3o de que as metas apresentam razo\u00e1vel dificuldade. As metas desafiadoras exigem empenho da equipe de colaboradores, muitas vezes, o delegat\u00e1rio fixa metas ambiciosas ou ousadas, como as fixadas a partir de mar\u00e7o do corrente ano, come\u00e7o do per\u00edodo da Pandemia do Covid-19, onde todas as metas, n\u00e3o somente mensal, mas anual, foram reformuladas para enfrentar o momento que se apresentou, e ainda persiste, uma pandemia que alterou o modo de pensar e de agir de todas as pessoas. O contexto causou dificuldade para atingir tais metas em meio \u00e0 Pandemia do Covid-19, o qual obrigou, por quest\u00e3o de sa\u00fade p\u00fablica, o fechamento de atendimento ao p\u00fablico de grande parte das serventias extrajudiciais. In\u00fameros provimentos do Conselho Nacional da Justi\u00e7a (CNJ) e da Corregedoria-Geral da Justi\u00e7a do Estado de Mato Grosso (CGJMT) foram editados \u00e0s pressas, modificando as medidas e forma de atua\u00e7\u00e3o quase que quinzenalmente. O titular do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial assumiu a responsabilidade, acrescentando metas desafiadoras e adotando medidas de urg\u00eancia, o que espancou qualquer desespero de cada colaborador(a) ou acomoda\u00e7\u00e3o, pois, no princ\u00edpio, surgiram as hip\u00f3teses de risco do cont\u00e1gio dos colaboradores, inclusive de desconfian\u00e7a dos familiares; de demiss\u00e3o; de redu\u00e7\u00e3o de sal\u00e1rio, esse com respaldo em medidas do Governo Federal; portanto de situa\u00e7\u00f5es nunca enfrentada. Por\u00e9m, contrariando o momento e o que ocorreu em outras serventias do pa\u00eds, o titular do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial manteve o trabalho, adotando o atendimento ao cliente de forma remota (on-line<\/i>, p. ex., plataformas digitais que usam de certificado digital e chave eletr\u00f4nica; redes sociais, p. ex., WhatsApp<\/i>; e-mail<\/i> corporativo de cada setor); modificando a maioria dos atos de notas e registro para a confec\u00e7\u00e3o digital, com uso de videoconfer\u00eancia e certificado digital; redu\u00e7\u00e3o da carga hor\u00e1ria para tr\u00eas horas cada equipe; sem redu\u00e7\u00e3o de sal\u00e1rio ou demiss\u00e3o; emprego das medidas de seguran\u00e7a, como m\u00e1scara, luvas descart\u00e1veis, \u00e1lcool gel 70% em todas as mesas; totten<\/i> de \u00e1lcool gel; kits individuais com esses itens; tapete sanitizante; entrada limitada de pessoas e mediante agendamento; esteriliza\u00e7\u00e3o de documentos; emprego de estufa etc. Sem d\u00favida, o emprego de t\u00e9cnicas de coach<\/i> deu, e continua dando, o respaldo para superar as adversidades apresentada diariamente; <\/span><\/p>\n

b.5) vis\u00e3o sist\u00eamica – o titular do cart\u00f3rio utiliza esse expediente, a partir do conhecimento do todo, o que possibilita a an\u00e1lise ou interfer\u00eancia no mesmo, facilitando a comunica\u00e7\u00e3o, a integra\u00e7\u00e3o entre os setores funcionais;<\/span><\/p>\n

b.6) pensamento estrat\u00e9gico – essa habilidade soft<\/i> \u00e9 desenvolvida em todos os setores do cart\u00f3rio do Segundo Of\u00edcio, essencial para resolver os desafios e trabalhos apresentados diariamente de forma eficiente;<\/span><\/p>\n

b.7) dom\u00ednio t\u00e9cnico – como a sociedade se apresenta em crescente complexidade, privilegia-se, no cart\u00f3rio, o desenvolvimento e sustentabilidade\u00a0 <\/span>das estruturas sociais, como portando vida pr\u00f3pria, vinculado aos colaboradores, ao mesmo tempo independente em termos de a\u00e7\u00e3o e influ\u00eancia social. Dentro do dom\u00ednio ou conhecimento t\u00e9cnico do titular da serventia, o que se observa \u00e9 o recrutamento para \u00e0 equipe de colaboradore(a)s que tenham o conhecimento b\u00e1sico para atuar em determinado setor. Para tanto, contrata-se profissionais com bagagem de t\u00e9cnicas adquiridas por meio de educa\u00e7\u00e3o, p. ex., cursos e especializa\u00e7\u00f5es, de treinamentos e de experi\u00eancias adquiridas, necess\u00e1rios para melhor desempenho no trabalho cartorial;<\/span><\/p>\n

b.8) controle do contexto – juntamente com o planejamento e a execu\u00e7\u00e3o, constituem o processo de gest\u00e3o da serventia extrajudicial, compreendendo as etapas em que ocorrem as decis\u00f5es do tabeli\u00e3o, como l\u00edder e coach<\/i> de equipe.\u00a0 <\/span>O controle no servi\u00e7o extrajudicial, no entendimento de seu l\u00edder, envolve a a\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria para verificar se os objetivos, os planos, as pol\u00edticas e os padr\u00f5es est\u00e3o sendo cumpridos, pressupondo o estabelecimento e a comunica\u00e7\u00e3o desses itens aos respons\u00e1veis por sua realiza\u00e7\u00e3o em cada setor. A finalidade de controle, como processo de verifica\u00e7\u00e3o de como a serventia est\u00e1 funcionando e em qual dire\u00e7\u00e3o, implica o envolvimento de v\u00e1rios componentes, entre eles, o sistema de informa\u00e7\u00f5es, o Manual de C\u00f3digo de Conduta, os crit\u00e9rios de avalia\u00e7\u00e3o, a presta\u00e7\u00e3o de contas (Accountability<\/i>) etc. O controle para ser eficiente, segundo o tabeli\u00e3o, deve apresentar algumas caracter\u00edsticas, entre elas, de estar orientado para o futuro, evitando surpresas desagrad\u00e1veis; deve estar direcionado para os objetivos estabelecidos, considerando o desempenho das atividades de notas e registro executados em todas as dimens\u00f5es, p. ex., gerenciamento de qualidade e efici\u00eancia; cuidado para que a implanta\u00e7\u00e3o do controle seja economicamente vi\u00e1vel, tendo em vista o alcance do desempenho desejado;<\/span><\/p>\n

c) car\u00e1ter: envolvendo as seguintes caracter\u00edsticas:<\/span><\/p>\n

c.1) valores do l\u00edder \u2013 o titular da serventia entende, dentro de sua posi\u00e7\u00e3o de coach <\/i>e l\u00edder, que se deve ter como principais valores que norteiam a vida pessoal e profissional: influ\u00eancia; vis\u00e3o; paix\u00e3o; honestidade; integridade; dedica\u00e7\u00e3o; empatia; desenvolvimento pessoal; compromisso; atitude positiva; capacidade de delegar; todos abordados ao logo do presente cap\u00edtulo.\u00a0 <\/span>Os valores de lideran\u00e7a est\u00e3o ligados aos seus valores pessoais e aos valores da serventia, ajudando na determina\u00e7\u00e3o de como atingir seus objetivos e que tipo de l\u00edder deseja ser, al\u00e9m de criar respeito e confian\u00e7a entre sua equipe. Segundo Clauhs (2016, p 82), a lideran\u00e7a tem por escopo influenciar pessoas, explicando que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Sob esse enfoque, o l\u00edder tem um prop\u00f3sito de vida bem claro: servir. \u00c9 por meio do servi\u00e7o que a pessoa em fun\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a consegue suprir as necessidades de sua equipe em momentos espec\u00edficos. \u00c9 mister ainda lembrar que servir significa doar-se, dirigir sua aten\u00e7\u00e3o e energia em prol de um indiv\u00edduo ou de um grupo na conquista de objetivos comuns.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

c.2) sua honestidade \u2013 o tabeli\u00e3o entende que precisa ser admirado para ser seguido. Assim, pr\u00e1tica transpar\u00eancia na discuss\u00e3o de temas da atividade com \u00e0 equipe de liderados de forma clara e verdadeira, o que proporciona confian\u00e7a e respeito; <\/span><\/p>\n

c.3) lealdade \u2013 na presta\u00e7\u00e3o de um servi\u00e7o essencial, dentro da atividade de notas e registro, para o melhor conv\u00edvio, exige-se determinados comportamentos, p. ex., n\u00e3o difamar o servi\u00e7o ou membros da equipe, mas sim defend\u00ea-los; manter a palavra e promessas; demonstrar dedica\u00e7\u00e3o, o que exige muita cautela na realidade competitiva do mercado;<\/span><\/p>\n

c.4) coer\u00eancia \u2013 para o alcance de resultados, exige-se a harmonia entre as situa\u00e7\u00f5es, cuja lideran\u00e7a apoia a conduta de colaboradores em sintonia com os valores e princ\u00edpios do servi\u00e7o, do contr\u00e1rio, a falta de comunica\u00e7\u00e3o e trabalho em equipe contribui para conflitos, desmotiva\u00e7\u00e3o e falta de confian\u00e7a; <\/span><\/p>\n

c.5) responsabilidade \u2013 tamb\u00e9m voltada para o lado social, o titular do Segundo Of\u00edcio coloca em pr\u00e1tica a\u00e7\u00f5es voltadas para \u00e0 sociedade, \u00e0 \u00e9tica e ao meio ambiente, tendo entre suas medidas:<\/span><\/p>\n

c.5.1) condu\u00e7\u00e3o da atividade com responsabilidade social, proporcionando desenvolvimento sustent\u00e1vel;<\/span><\/p>\n

c.5.2) respeito aos direitos humanos, p. ex. inclus\u00e3o social;<\/span><\/p>\n

c.5.3) valoriza\u00e7\u00e3o do profissional integrante da equipe, proporcionando desenvolvimento profissional e ambiente saud\u00e1vel;<\/span><\/p>\n

c.5.4) respeito \u00e0 legisla\u00e7\u00e3o \u2013 trata-se da legisla\u00e7\u00e3o notarial e de registro, incluso Constitui\u00e7\u00e3o Federal Brasileira, leis federais, leis complementares, leis ordin\u00e1rias, C\u00f3digo de Normas de cada Tribunal de Justi\u00e7a, decretos, provimentos, portarias;<\/span><\/p>\n

c.5.7) combate \u00e0 corrup\u00e7\u00e3o – o segmento extrajudicial, em que se enquadra o Segundo Of\u00edcio, tem contribu\u00eddo imensamente com o poder p\u00fablico prestando informa\u00e7\u00f5es relevantes a \u00f3rg\u00e3os como a Receita Federal do Brasil, INSS, entre outros. Desde que entrou em vigor o Provimento n\u00ba 88\/2019 do Conselho Nacional de Justi\u00e7a (CNJ), os cart\u00f3rios se tornaram o setor que mais enviou informa\u00e7\u00f5es sobre opera\u00e7\u00f5es suspeitas ao Conselho de Controle das Atividades Financeiras (Coaf). Portanto, \u00e9 a institui\u00e7\u00e3o que mais tem contribu\u00eddo no combate a corrup\u00e7\u00e3o, terrorismo e lavagem de dinheiro;<\/span><\/p>\n

c.5.8) combate ao trabalho infantil etc.<\/span><\/p>\n

No modo de pensar do titular do cart\u00f3rio, n\u00e3o resta d\u00favida de que a lideran\u00e7a tem maior \u00eaxito quando envolve mais o Quociente Emocional (QE), apesar de que o Quociente de Intelig\u00eancia (QI) ser exigida para lidar com a complexidade cognitiva da fun\u00e7\u00e3o desempenhada. A Intelig\u00eancia Emocional favorece a descoberta de l\u00edderes e colaboradores mais eficazes, pois desenvolve habilidades e as tornam mais produtivas. <\/span><\/p>\n

Nessa linha de racioc\u00ednio, entende-se a import\u00e2ncia da autoconsci\u00eancia, pois possibilita que o tabeli\u00e3o, aqui como coach,<\/i> assim como os colaboradores, como coachee<\/i>, tenham compreens\u00e3o das pr\u00f3prias emo\u00e7\u00f5es, da capacidade de se autoavaliar e o impacto no pr\u00f3prio trabalho, al\u00e9m da compreens\u00e3o dos pr\u00f3prios valores e metas. A autoconsci\u00eancia pode ser avaliada no desempenho, pois as decis\u00f5es dos colaboradores se harmonizam com os seus valores, o que torna o trabalho prazeroso. Os colaboradores autoconscientes sabem de suas limita\u00e7\u00f5es, o que permite que conversem sobre elas, sendo recept\u00edveis da cr\u00edtica construtiva, o que permite que se compreenda suas capacidades e menor \u00edndice de obten\u00e7\u00e3o de infrut\u00edfero resultado na tarefa desempenhada na serventia. Agora, os colaboradores com baixa autoconsci\u00eancia entendem as cr\u00edticas construtivas como amea\u00e7as ou fracassos, dificultando ou tornando invi\u00e1vel a melhora de desempenho, por vezes, culminando em demiss\u00e3o. Ressalta-se que o n\u00famero de demiss\u00f5es no Segundo Of\u00edcio, anualmente, est\u00e1 em 20% (vinte por cento), em sua maioria na fun\u00e7\u00e3o de auxiliar, em especial, pela inexperi\u00eancia e receio de enfrentar desafios, sendo quase inexistente nas fun\u00e7\u00f5es mais elevadas, como escrevente autorizado, ou seja, em patamar aceit\u00e1vel, por\u00e9m, com o objetivo de reduzir para 10% (dez por cento), mesmo em plena Pandemia do Covid-19, a qual se estender\u00e1 por meses.<\/span><\/p>\n

Outro ponto importante para o delegat\u00e1rio, dentro o campo de coach <\/i>e l\u00edder, diz respeito ao autocontrole, parte da intelig\u00eancia emocional, pois entende que tendo esse atributo em seus atos, tamb\u00e9m ter\u00e1 para fazer em seu servi\u00e7o extrajudicial, portanto, capaz de criar um ambiente de trabalho de confian\u00e7a, de reduzida rivalidade, intriga e comportamentos impulsivos, de adapta\u00e7\u00e3o \u00e0s mudan\u00e7as, de pondera\u00e7\u00e3o, e de maior produtividade, importando em desejo do colaborador em permanecer na equipe do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial. O autocontrole aumenta a integridade e a for\u00e7a da institui\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n

Dentro dos atributos favor\u00e1veis ao fortalecimento da intelig\u00eancia emocional, a empatia tem relev\u00e2ncia para que o titular, no exerc\u00edcio da lideran\u00e7a e como coach<\/i>, compreenda os sentimentos dos membros de sua equipe, aliado a outros fatores, favorecendo tomadas de decis\u00f5es. A empatia envolve os aspectos afetivos: compreens\u00e3o do estado emocional do colaborador ou de cliente da serventia; cognitivo: delibera\u00e7\u00e3o a respeito do estado mental do colaborador e\/ou cliente; e, reguladores de emo\u00e7\u00f5es: englobando o grau de respostas emp\u00e1ticas. Na serventia extrajudicial em foco, a empatia goza de destaque, pois \u00e9 de extrema import\u00e2ncia dentro do numero maior de colaboradores na equipe, ou mesmo equipes de cada setor, o que favorece a reten\u00e7\u00e3o dos melhores profissionais, h\u00e1beis no desenvolvimento da pr\u00e1tica de atos de notas e registro, frente \u00e0 globaliza\u00e7\u00e3o, al\u00e9m da redu\u00e7\u00e3o de erros e equ\u00edvocos na comunica\u00e7\u00e3o. <\/span><\/p>\n

Ainda, segundo Goleman (2015, p. 22), aplic\u00e1vel \u00e0 equipe do Segundo Of\u00edcio, como parte da intelig\u00eancia emocional, observa-se a habilidade social, a qual diz respeito \u00e0 capacidade do titular, ou de um membro, de se relacionar com outro da equipe e mesmo com o cliente. Trata-se da cordialidade com um prop\u00f3sito, tendo por objetivo conduzir o colaborador na dire\u00e7\u00e3o visada pelo tabeli\u00e3o, em seu desiderato de leader<\/i> coach<\/i>. N\u00e3o resta questionamento de que o atributo da habilidade social envolve o c\u00edrculo de conhecimento e a facilidade de gerir e de alcan\u00e7ar o denominador comum, afinidade com outras pessoas, presente ou frequentadoras da serventia extrajudicial.<\/span><\/p>\n

Da an\u00e1lise do exerc\u00edcio da lideran\u00e7a, no cotidiano do Segundo Of\u00edcio, o que se constata \u00e9 o prop\u00f3sito do comprometimento, a admira\u00e7\u00e3o pelos objetivos tra\u00e7ados e quem os lideram, tornando a atividade cartor\u00e1ria significante e, evidentemente, prazerosa.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.3.3 Motiva\u00e7\u00e3o como fator de est\u00edmulo ao potencial e \u00e0 autoconfian\u00e7a<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Decorrente do desenvolvimento e aprendizado do colaborador, o passo importante, segundo o titular do Segundo Of\u00edcio, ser\u00e1 o reconhecimento, pois estimular\u00e1 o potencial e a autoconfian\u00e7a. Para atingir esse objetivo, a import\u00e2ncia do di\u00e1logo entre o l\u00edder e liderados, uma vez que, diante do problema apresentado, o tabeli\u00e3o far\u00e1 o questionamento que, geralmente, acarreta ao colaborador o est\u00edmulo no desenvolvimento de alternativas para o \u00eaxito do trabalho proposto.<\/span><\/p>\n

O titular do Segundo Of\u00edcio, dentro de sua lideran\u00e7a, visa o est\u00edmulo dos componentes da equipe para desenvolver o seu potencial e encontrar novos caminhos por si s\u00f3. Costa (2013, p. 207) relata que \u201cUm educador que valoriza o di\u00e1logo, o bem-estar do time e, sobretudo, o desenvolvimento de sucessores, especialmente para as posi\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas.\u201d <\/span><\/p>\n

Para o l\u00edder da equipe da serventia \u00e9 crucial para a motiva\u00e7\u00e3o dos colaboradores, que seja oferecido um ambiente f\u00edsico e psicol\u00f3gico saud\u00e1vel e favor\u00e1vel. O ambiente laboral deve propiciar a aprendizagem aos seus colaboradores e evitar infiltra\u00e7\u00f5es de dogmas.<\/span><\/p>\n

Schaade (2012, p. 250), fazendo a rela\u00e7\u00e3o entre a metodologia do coaching <\/i>e a motiva\u00e7\u00e3o da equipe, tendo por fun\u00e7\u00e3o o atendimento do cliente com qualidade, ensina que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Tendo as pessoas motivadas, comprometidas com a organiza\u00e7\u00e3o da qual fazem parte, o efeito colateral com certeza em grau m\u00e1ximo positivo para o aluno\/coachee<\/i> e para os clientes que utilizar\u00e3o a campanha publicit\u00e1ria de\u00a0 <\/span>Q.I. (quem indica). H\u00e1 pelo menos, mais 10 pessoas no decorrer de um dia falando bem da organiza\u00e7\u00e3o<\/i> cujos atendentes foram desenvolvidos, assim proporcionando a vinda de novos clientes dentro de um curto per\u00edodo de tempo. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

No modelo implantado na serventia, a gest\u00e3o dos colaboradores est\u00e1 nos pilares de atrair, desenvolver, desafiar, reconhecer, recompensar e celebrar o \u00eaxito nos objetivos alcan\u00e7ados. Vale destacar o exemplo de que, sempre no alcance de meta, uma confraterniza\u00e7\u00e3o \u00e9 realizada, tendo a participa\u00e7\u00e3o de todos os membros da serventia. Outros exemplos, como a confraterniza\u00e7\u00e3o pelo anivers\u00e1rio de cada colaborador, pelo Dia da Mulher, P\u00e1scoa, Natalina e Ano Novo. Logicamente, a compensa\u00e7\u00e3o pelo reconhecimento do empenho do colaborador vai al\u00e9m do aumento salarial ou melhoria da fun\u00e7\u00e3o, mas a cria\u00e7\u00e3o de um conv\u00edvio agrad\u00e1vel, onde a pessoa motivada se torna mais otimista, ainda que tenha ocorrido um fracasso no desempenho de seu desiderato. Como explica Goleman (2015, p. 23) \u201cA motiva\u00e7\u00e3o, quando publicamente vis\u00edvel, torna tais pessoas excelentes colaboradoras. Sua paix\u00e3o pelo trabalho contamina os outros, e elas ficam determinadas em achar solu\u00e7\u00f5es.\u201d<\/span><\/p>\n

Da mesma forma, o tabeli\u00e3o prega que os colaboradores do servi\u00e7o devem empregar o corpo e a alma em cada atendimento de cliente, nos atos praticados, transformando em atividade significativa e prazerosa. Como l\u00edder, fornece \u00e0 equipe os elementos para que se motive, visando dois fatores motivacionais:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>higi\u00eanicos: <\/span><\/p>\n

a.1) supervis\u00e3o \u2013 o tabeli\u00e3o desenvolve o h\u00e1bito de orientar, motivar cada colaborador da equipe ou de cada setor, gerando resultados; <\/span><\/p>\n

a.2) sal\u00e1rio – o titular do Segundo Of\u00edcio pode, para o desempenho de suas fun\u00e7\u00f5es, contratar escreventes, dentre eles escolhendo os substitutos, e auxiliares como empregados, com remunera\u00e7\u00e3o livremente ajustada e sob o regime da legisla\u00e7\u00e3o do trabalho (Celetista), conforme artigo 20 da L. 8.935\/94. Evidente que o sal\u00e1rio ser\u00e1 maior de acordo com a fun\u00e7\u00e3o exercida, exigindo maior responsabilidade, sendo a remunera\u00e7\u00e3o m\u00ednima de R$ 1.300,00 (Mil e trezentos reais), sendo da fun\u00e7\u00e3o de auxiliar. Importante frisar que o titular do Segundo Of\u00edcio goza de independ\u00eancia no exerc\u00edcio de suas atribui\u00e7\u00f5es, portando direito \u00e0 percep\u00e7\u00e3o dos emolumentos integrais pelos atos praticados na serventia e s\u00f3 perder\u00e1 a delega\u00e7\u00e3o nas hip\u00f3teses previstas em lei;<\/span><\/span><\/p>\n

a.3) rela\u00e7\u00f5es \u2013 na serventia \u00e9 desenvolvido um processo de comunica\u00e7\u00e3o apto ao benef\u00edcio da rela\u00e7\u00e3o saud\u00e1vel de seus membros e dos usu\u00e1rios, gozando de reputa\u00e7\u00e3o perante a sociedade e a compreens\u00e3o dos servi\u00e7os de notas e registro prestados; <\/span><\/p>\n

a.4) ambiente – a preocupa\u00e7\u00e3o do titular em proporcionar um ambiente de trabalho saud\u00e1vel, evitando o turnover <\/i>de colaboradores. Para tanto, o delegat\u00e1rio assegura autonomia aos seus liderados, estimula a colabora\u00e7\u00e3o, inclusive entre os setores e a transpar\u00eancia na ado\u00e7\u00e3o de pol\u00edticas e medidas idealizadas em planejamento. O pr\u00f3prio tabeli\u00e3o tem o h\u00e1bito de se dirigir aos colaboradores como \u201cfam\u00edlia\u201d, e no exerc\u00edcio de l\u00edder, apresenta a vis\u00e3o de construir uma cultura, mas partindo do entendimento que deve primeiro \u201cservir\u201d sua equipe para que ela traga satisfat\u00f3rio desempenho e, por conseguinte, extraordin\u00e1rios resultados;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

a.5) pol\u00edticas claras – na serventia existe normas e regras adotadas e obrigat\u00f3rias, pol\u00edticas expl\u00edcitas, inclusive fixadas em documento, uma vez que se busca alcan\u00e7ar n\u00e3o somente resultados em sua \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o, como o atendimento de excel\u00eancia ao cliente. Est\u00e3o baseadas na vis\u00e3o e na miss\u00e3o do cart\u00f3rio, destacados em outro cap\u00edtulo. Todos os colaboradores devem seguir, como se relacionam com os clientes, outros colaboradores, fornecedores (p. ex., licenciamento de programas de software<\/i>, como da empresa Prosix<\/i>, ou da empesa fornecedora do papel timbrado utilizado na emiss\u00e3o de certid\u00f5es), e \u00e0 forma como o titular do servi\u00e7o escolhe para conduzir a serventia como um todo. S\u00e3o as pol\u00edticas internas que facilitam e servem de base para todos os n\u00edveis e setores da serventia, e pol\u00edticas externas, no que trata com outras entidades, \u00f3rg\u00e3os, empresas etc, al\u00e9m das pol\u00edticas estabelecidas voltadas para os objetivos e metas fixadas, suas estrat\u00e9gias, tendo melhor desempenho dos pontos fortes e redu\u00e7\u00e3o dos pontos fracos, que acarreta melhor presta\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o de notas e registro;<\/span><\/p>\n

b) os propriamente ditos:<\/span><\/p>\n

b.1) significado \u2013 o tabeli\u00e3o, aqui na tarefa de aplicar t\u00e9cnicas de coaching<\/i>, promove a motiva\u00e7\u00e3o de seus colaboradores com o intuito de atingir os seus objetivos e influenciar a dire\u00e7\u00e3o do comportamento;<\/span><\/p>\n

b.2) conhecimento – ;<\/span><\/p>\n

b.3) desenvolvimento \u2013 os colaboradores, como prega o seu l\u00edder, devem estar motivados para que possam atingir os melhores resultados, exigindo condi\u00e7\u00f5es para que estejam estimulados ao crescimento, alcan\u00e7ando metas e objetivos da melhor forma dispon\u00edvel, portanto, empregando m\u00e9todos para captar e reter os melhores talentos, mais qualificados e competentes;<\/span><\/p>\n

b.4) realiza\u00e7\u00e3o \u2013 o tabeli\u00e3o entende que o colaborador de sua equipe, al\u00e9m de renovar o seu conhecimento, deve se mostrar disposto, satisfeito e em constante inova\u00e7\u00e3o para o \u00eaxito do trabalho na atividade cartor\u00e1ria, objetivando a realiza\u00e7\u00e3o pessoal e profissional;<\/span><\/p>\n

b.5) contribui\u00e7\u00e3o \u2013 para o tabeli\u00e3o, o colaborador motivado busca resultados, atinge metas, cumpre objetivos e cria alternativas para o equil\u00edbrio emocional.\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

Existe a preocupa\u00e7\u00e3o na serventia em <\/a>investir nos colaboradores como seu maior recurso, adotando medidas de motiva\u00e7\u00e3o desses profissionais, como um ambiente de trabalho positivo, para tanto, facilita aos colaboradores para que tomem decis\u00f5es e respeit\u00e1-las; demonstra a cada membro da equipe de como o seu trabalho pode afetar o resultado; favorece a identidade da serventia com a identidade pessoal, utiliza\u00e7\u00e3o de feedback<\/i> construtivo, apontando os pontos de progresso e aqueles que podem ser melhorados. O crescimento da motiva\u00e7\u00e3o no trabalho se d\u00e1 pela possibilidade de atender as expectativas da institui\u00e7\u00e3o. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

8.4 O feedback <\/i>na gest\u00e3o da equipe de colaboradores do servi\u00e7o extrajudicial<\/span><\/b><\/p>\n

8.4.1 O que significa o emprego da ferramenta do <\/span>feedback<\/span><\/i><\/p>\n

O feedback<\/i> \u00e9 um processo de fornecimento de informa\u00e7\u00f5es, representando um eficiente instrumento para a melhoria do desempenho e da performance de um profissional. N\u00e3o significa dar uma opini\u00e3o baseada em sentimentos, mas sim o verdadeiro pensamento que contribuir\u00e1 para o desenvolvimento de condutas positivas. Dessa forma, o feedback<\/i> deve estar baseado em dados s\u00f3lidos e constat\u00e1veis.<\/span><\/p>\n

Conforme Leal (2013, p. 236), <\/i>analisando as ferramentas necess\u00e1rias de um leader coach<\/i>, relata que o feedback \u201c\u00c9 uma forma de se aumentar a consci\u00eancia e a percep\u00e7\u00e3o do outro, melhorando o relacionamento e o desempenho conjunto, continuamente, normalmente […]\u201d.<\/span><\/p>\n

\u00a0Em geral, o feedback <\/i>deve ser utilizado de maneira construtiva, pois o que se objetiva \u00e9 a motiva\u00e7\u00e3o dos profissionais que o receberam, culminando em evolu\u00e7\u00e3o no desempenho. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.4.1 Aplicabilidade de <\/span>feedback<\/span><\/i> no desenvolvimento da equipe de colaboradores da serventia<\/span><\/p>\n

O exerc\u00edcio da lideran\u00e7a, no entendimento do titular do servi\u00e7o extrajudicial, exige o emprego de habilidades comportamentais por meio de um\u00a0processo de mudan\u00e7a interna<\/span>\u00a0que requer\u00a0autoconhecimento<\/span>\u00a0e\u00a0quebra de paradigmas<\/span>, e para tanto, faz uso do coaching<\/i>.<\/span><\/p>\n

Em sua vis\u00e3o de lideran\u00e7a, o tabeli\u00e3o leva em considera\u00e7\u00e3o saber dar\u00a0feedbacks<\/i>\u00a0eficientes aos seus colaboradores, cujos benef\u00edcios\u00a0s\u00e3o:<\/span><\/p>\n

<\/a>\u00a7\u00a0 <\/span><\/span><\/span>ter uma vis\u00e3o clara e segura de sua performance e dos modos de melhor\u00e1-la;<\/span><\/p>\n

\u00a7\u00a0 <\/span><\/span><\/span>descobrir e maximizar seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos;<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a7\u00a0 <\/span><\/span><\/span>aumentar o foco e a produtividade;<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a7\u00a0 <\/span><\/span><\/span>responsabilizar-se pela busca de solu\u00e7\u00f5es.<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00c0 medida que o tabeli\u00e3o, na qualidade de leader coach<\/i>, percebe quais compet\u00eancias devem ser desenvolvidas, recorre ao feedback <\/i>quanto ao colaborador, pois entende necess\u00e1rio comunicar essa percep\u00e7\u00e3o de forma clara e objetiva. <\/span><\/p>\n

No processo de coaching<\/i>, como destaca Szeckir (2013, p. 264), sob \u00e0 \u00f3tica da comunica\u00e7\u00e3o, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/i>O principal feedback<\/i> \u00e9 a transforma\u00e7\u00e3o do coachee<\/i> rumo aos seus objetivos. Assim, podemos observar no plano de a\u00e7\u00e3o e na conclus\u00e3o das tarefas semanais grandes indicadores de interesse, resultado e mudan\u00e7a.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O delegat\u00e1rio da fun\u00e7\u00e3o de notas e registro, como leader coach<\/i>, sempre que almeja clareza no processo de trabalho, voltados para conhecimentos, habilidades e atitudes, o que acarreta na melhoria de equipe, bem como aprimoramento cont\u00ednuo, metas e resultados fixados, investe tempo no feedback<\/i>, observando comportamentos e dando exemplos focados no que poder\u00e1 ser melhorado, sem afetar o equil\u00edbrio emocional dos colaboradores, bem como reconhecendo eventuais limita\u00e7\u00f5es circunstanciais.\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

As habilidades desenvolvidas pelo titular em sua atua\u00e7\u00e3o como leader coach<\/i>, aparecem destacadas por Martins (2014, p.\u00a0 <\/span>194), <\/i>no contexto de aprendizado de desenvolvimento da equipe, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

As principais habilidades do leader coach <\/i>para construir alian\u00e7a s\u00e3o ouvir atentamente sem julgar, identificar as defici\u00eancias, reconhecer as qualidades, potenciais, e os avan\u00e7os de seu subordinado, ser emp\u00e1tico e dar feedbacks<\/i> honestos e construtivos.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Sem d\u00favida, para a efic\u00e1cia da aplica\u00e7\u00e3o do estilo coach<\/i>, os colaboradores, como coachees<\/i>, devem estar abertos ao aprendizado e ao desenvolvimento, bem como o tabeli\u00e3o da serventia busca permanente feedback<\/i> de desempenho que motive seus liderados, e n\u00e3o que acarrete medo.<\/span><\/p>\n

<\/a>Por meio de feedback<\/i>, o titular\/coach<\/i> do Segundo Of\u00edcio ter\u00e1 respostas para determinadas situa\u00e7\u00f5es apresentadas pelo colaborador\/coachee<\/i>, merecendo destaque as assertivas retiradas da exposi\u00e7\u00e3o de Pinheiro (2016, p. 136), in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>desafiar cren\u00e7as limitantes;<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>identificar e superar bloqueios;<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>apontar novas oportunidades;<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>definir objetivos e modo de atua\u00e7\u00e3o;<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>parceria com o coachee<\/i>;<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>estimular a motiva\u00e7\u00e3o e o comprometimento.<\/span><\/span><\/p>\n

O titular da serventia, agindo como coach<\/i>, segue uma linha de pensamento desenvolvida por Correa (2014, p. 165), fazendo men\u00e7\u00e3o ao emprego do feedback <\/i>no trabalho, cujo racioc\u00ednio parte da linha que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>N\u00e3o pense diferente, seja diferente. Assim como nos engajamos em correr atr\u00e1s de novos clientes, esquecendo de valorizar os que est\u00e3o pr\u00f3ximos, muitas de nossas vantagens competitivas est\u00e3o em utilizarmos melhor e de forma consistente<\/span> os recursos que j\u00e1<\/span> temos antes de procurarmos novos.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>A delega\u00e7\u00e3o envolve a confian\u00e7a do l\u00edder em rela\u00e7\u00e3o a capacidade do liderado em exercer uma nova atividade. O treinamento e \u00e0 capacita\u00e7\u00e3o do colaborador para nova atividade \u00e9 crucial. O titular da serventia tem a cautela de n\u00e3o inserir novas atividades no exerc\u00edcio da fun\u00e7\u00e3o do colaborador, para o qual n\u00e3o foi contratado, sem o treinamento adequado, o reajuste salarial, uma vez que poder\u00e1 ensejar imperfei\u00e7\u00e3o na execu\u00e7\u00e3o do ato notarial ou de registro, bem como a insatisfa\u00e7\u00e3o do profissional, o que poder\u00e1 culminar em demiss\u00e3o.<\/span><\/p>\n

Destarte, o tabeli\u00e3o estimula entre seus colaboradores o pensamento de desenvolver o seu melhor potencial, aumentando a sua performance<\/i>, acelerando o seu aprendizado e elevando os resultados tra\u00e7ados para a funcionalidade do servi\u00e7o.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.4.2 Tipos de<\/span> feedback <\/span><\/i>aplicados ou pass\u00edveis de aplica\u00e7\u00e3o na serventia<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

A utiliza\u00e7\u00e3o da ferramenta do feedback <\/i>em rela\u00e7\u00e3o ao colaborador\/coachee<\/i> vai al\u00e9m da emiss\u00e3o de opini\u00e3o. Alguns modelos de feedback<\/i> s\u00e3o empregados no Segundo Of\u00edcio, uns mais eficazes.<\/span><\/p>\n

O tipo de feedback <\/i>praticado no Segundo Of\u00edcio Extrajudicial tem grande influ\u00eancia na defini\u00e7\u00e3o do tipo de resposta, pois o modo como se fala para a outra pessoa sobre o seu desempenho ou forma de atuar no trabalho determina qual ser\u00e1 a rea\u00e7\u00e3o dela. Por tal motivo, na opini\u00e3o do titular\/coach<\/i> \u00e9 importante agir de forma cautelosa, com respeito, incentivando e transmitindo a\u00e7\u00f5es positivas ao outro.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.4.2.1<\/span> Feedback<\/span><\/i> positivo<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O objetivo da aplica\u00e7\u00e3o do feedback<\/i> positivo \u00e9 o fortalecimento de uma a\u00e7\u00e3o ou comportamento frequente que o tabeli\u00e3o deseja do colaborador ou da equipe. Como exemplo, um elogio de uma caracter\u00edstica do colaborador\/coachee<\/i>, pois o titular\/coach<\/i> visa que tenha esse comportamento por outras vezes.\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

Lombardo (2013, p. 23), na an\u00e1lise da import\u00e2ncia do emprego das t\u00e9cnicas de feedback<\/i> positivo, como facilitador do desenvolvimento da equipe, destaca que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

T\u00e9cnicas como feedback<\/i> positivo e brainstorming<\/i>, conhecidas no ambiente corporativo, al\u00e9m das ferramentas utilizadas em programas de coaching <\/i>organizacional, podem servir para constru\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es coletivas durante as reuni\u00f5es internas e seus resultados integrarem um diagn\u00f3stico global que reflita as reais prefer\u00eancias da equipe.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O feedback<\/i> positivo, da forma como empregado pelo titular da serventia extrajudicial, proporciona o reconhecimento do potencial do colaborador, ou seja, demonstra confian\u00e7a e promove o bom desempenho em car0\u00e1ter cont\u00ednuo, inclusive om direcionamento para \u00e0 maximiza\u00e7\u00e3o dos resultados. Da parte do colaborador, constata-se aprendizado, motiva\u00e7\u00e3o e comprometimento.<\/span><\/p>\n

Como ressalta o titular aqui tamb\u00e9m como coach<\/i>, o feedback <\/i>positivo fortalece o v\u00ednculo de cordialidade quanto ao colaborador, pois envolve respeito, considera\u00e7\u00e3o e valoriza\u00e7\u00e3o de esfor\u00e7os. Ele permite estabelecer uma reflex\u00e3o conjunta sobre a performance<\/i>, levando ao crescimento pessoal e profissional.<\/span><\/p>\n

Na aplicabilidade do feedback <\/i>positivo, o titular\/coach adota determinados requisitos, entre eles:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>realizar a conversa em ambiente reservado, de prefer\u00eancia, portanto, dar e receber o feedback<\/i> em particular;<\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>realizar uma introdu\u00e7\u00e3o do assunto, o contexto do objeto da discuss\u00e3o, mas sem esquecer de ser cordial. Nesse ponto, p. ex., pode ser abordado em quais atividades o colaborador teve melhor aproveitamento, facilitando o feedback<\/i>; <\/span><\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>reconhecer o trabalho do colaborador \u2013 o tabeli\u00e3o entende que o reconhecimento do trabalho trar\u00e1 motiva\u00e7\u00e3o para o colaborador, al\u00e9m mostrar melhoria para fortalecer a performance; <\/span><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>adotar frequentemente o feedback<\/i> positivo \u2013 o titular do servi\u00e7o entende que o constante feedback<\/i> positivo favorece o desempenho adequado do trabalho;<\/span><\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>solicitar ideias aos colaboradores \u2013 dessa forma, o tabeli\u00e3o busca maior participa\u00e7\u00e3o dos colaboradores, mantendo a continuidade do bom desempenho e desenvolvimento profissional, melhorando o clima organizacional e maiores condi\u00e7\u00f5es par o enfrentamento do desafios do da a dia.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.4.2.2 <\/span>Feedback <\/span><\/i>corretivo<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O tabeli\u00e3o, em determinadas ocasi\u00f5es, emprega o feedback <\/i>corretivo para sanar um comportamento inadequado, cujo comportamento pode acarretar preju\u00edzo para \u00e0 equipe e para o servi\u00e7o prestado ao cliente. O mesmo feedback<\/i> \u00e9 empegado quando ocorre baixa performanc<\/span>e<\/i> e produtividade do colaborador ou da equipe. O titular tem o cuidado no emprego dessa forma de feedback<\/i>, pois pode ser interpretado pelo colaborador como ofensa, ou como fator de desmotiva\u00e7\u00e3o ou de desagrega\u00e7\u00e3o na equipe. Tal feedback<\/i> tem por escopo corrigir erros e evit\u00e1-los futuramente.<\/span><\/p>\n

O feedback<\/i> corretivo, segundo o tabeli\u00e3o da serventia, deve ser utilizado para corre\u00e7\u00e3o de um ato executado de forma parcialmente incorreta. Se a corre\u00e7\u00e3o da imperfei\u00e7\u00e3o envolve desde o princ\u00edpio da realiza\u00e7\u00e3o do ato, o coach<\/i>\/l\u00edder entende que ocorreu falha no treinamento do profissional, portanto falha na delega\u00e7\u00e3o, servindo para a hip\u00f3tese de indica\u00e7\u00e3o de outro colaborador para o lugar daquele que est\u00e1 de licen\u00e7a, de f\u00e9rias, ou foi promovido, ou o pior, demitido. O feedback<\/i> corretivo empregado no cart\u00f3rio apresenta as seguintes caracter\u00edsticas:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>fazer descri\u00e7\u00e3o do ato \u2013 o titular visa detalhar o comportamento de seu colaborador, de forma clara, por\u00e9m, evitando palavras negativas, pois o objetivo e promover o desenvolvimento profissional e pessoal;<\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>feedback<\/span><\/i> dever ser espec\u00edfico \u2013 o titular\/coach <\/i>tem por objetivo ser direto no assunto que est\u00e1 em pauta na reuni\u00e3o; <\/span><\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>demonstrar o verdadeiro problema \u2013 o titular deixa evidente para o colaborador, que com a sua a conduta causar\u00e1 ou que poder\u00e1 ser causado problema para \u00e0 serventia;<\/span><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>estimular que o colaborador apresente a solu\u00e7\u00e3o \u2013 nesse aspecto, o titular d\u00e1 oportunidade para o colaborador\/coachee<\/i> trazer a solu\u00e7\u00e3o;<\/span><\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>tornar eficaz o feedback <\/i>\u2013 o colaborador\/coachee<\/i> precisa entender o objetivo da mensagem dada, firmando o compromisso de mudan\u00e7a e p in\u00edcio do follow-up<\/i>. Perguntas frequentes utilizadas pelo titular\/coach<\/i> para fazer o follow-up:<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>qual o posicionamento da atividade ou do ato de notas e\/ou registro realizado pelo colaborador\/coachee<\/i>?<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que o colaborador apreendeu com o feedback<\/i>?<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>quais pontos o colaborador conseguiu melhorar nos objetivos tra\u00e7ados?<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que ainda poder\u00e1 ser feito pelo colaborador para melhorar a performance?<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>pode contar com o desempenho para concluir \u00e0 meta?<\/span><\/p>\n

Em determinados momentos, o pr\u00f3prio delegat\u00e1rio reconhece que faz o gerenciamento da situa\u00e7\u00e3o com o uso do feedback<\/i> corretivo, mas pass\u00edvel do emprego de outra modalidade de feedback<\/i>.\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.4.2.3 <\/span>Feedback<\/span><\/i> insignificante<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Um modo de feedback <\/i>que o tabeli\u00e3o evita \u00e9 o feedback <\/i>vago, uma vez que quem recebe n\u00e3o compreende o seu sentido, o que torna inoperante a ferramenta. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.4.2.4 <\/span>Feedback<\/span><\/i> ofensivo<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Outro modo de feedback<\/i> evitado pelo delegat\u00e1rio da fun\u00e7\u00e3o, como l\u00edder e coach<\/i>, uma vez que pode comprometer irremediavelmente as rela\u00e7\u00f5es. Como exemplo, um tipo de coment\u00e1rio que desvaloriza ou desqualifica a pessoa que o recebe, al\u00e9m de provocar comportamentos indesejados, tais como defesa, revide e agress\u00e3o.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

8.4.2.5 <\/span>Feedback burger<\/span><\/i><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Um modelo de feedback<\/i> que tem sido empregado pelo titular do cart\u00f3rio, dentro das t\u00e9cnicas de coaching<\/i>, \u00e9 o chamado feedback Burger<\/i>, eficaz em estimular o desenvolvimento do colaborador\/coachee<\/i>, sendo aplicado da seguinte forma:<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>feedback<\/span><\/i> positivo \u2013 importante ser iniciado com elogio ao colaborador pelo trabalho bem realizado;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>feedback<\/span><\/i> construtivo \u2013 nesse ponto, o titular do servi\u00e7o sugere modifica\u00e7\u00f5es voltadas para o melhor desenvolvimento do colaborador;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>feedback<\/span><\/i> positivo \u2013 o titular volta elogiar o colaborador, agora voltado para outras carater\u00edsticas, o que faz com que busque outras vezes as sugest\u00f5es de melhoria.\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n

8.4.3 O momento certo do uso do <\/span>feedback<\/span><\/i><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

No entendimento do delegat\u00e1rio do cart\u00f3rio, n\u00e3o resta d\u00favida que<\/span> o feedback<\/i>, empregado de forma correta, \u00e9 uma ferramenta fundamental e altamente eficiente na evolu\u00e7\u00e3o do trabalho e obten\u00e7\u00e3o de resultados. Algumas regras fixadas na serventia s\u00e3o seguidas, essenciais para o \u00eaxito do feedback <\/i>e a qualidade do servi\u00e7o de notas e registro, sendo elas:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>est\u00edmulo da confian\u00e7a \u2013 o titular tem por escopo criar e manter um la\u00e7o de confian\u00e7a com o colaborador e equipe, pois assim o destinat\u00e1rio da informa\u00e7\u00e3o ir\u00e1 aplic\u00e1-la, valorizando seus pontos fortes e se esfor\u00e7ando para melhorar em seu campo de atua\u00e7\u00e3o;<\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>preserva\u00e7\u00e3o do respeito \u2013 a empatia, segundo o tabeli\u00e3o, traz bons resultados no feedback<\/i> com o colaborador;<\/span><\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>valoriza\u00e7\u00e3o da \u00e9tica \u2013 o que importa em dizer na manuten\u00e7\u00e3o do sigilo do feedback<\/i> utilizado em rela\u00e7\u00e3o a determinado colaborador, evitando-se poss\u00edvel constrangimento, prejudicial ao ambiente de trabalho;<\/span><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>escolha do feedback<\/i> adequado \u2013 a melhor escolha pode ser, na primeira vista, o feedback Burger<\/i>, mas isso n\u00e3o \u00e9 totalmente verdade, e sim o feedback<\/i> exigido para dado momento, p. ex., corretivo ou positivo;\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>modo de aplicar o feedback<\/i> \u2013 o feedback <\/i>n\u00e3o deve ser usado como desabafo ou demonstra\u00e7\u00e3o de descontentamento por parte do titular do servi\u00e7o extrajudicial, mas sim em momento oportuno, visando aperfei\u00e7oar o desempenho profissional do colaborador, inclusive podendo refletir no lado pessoal; <\/span><\/p>\n

f)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>fixa\u00e7\u00e3o de objetivos e causas do feedback <\/i>\u2013 antes de aplic\u00e1-lo, o delegat\u00e1rio\/coach<\/i>\/l\u00edder deve ter previamente visualizado as causas e os objetivos de determinado modo de agir e de se expressar em rela\u00e7\u00e3o ao colaborador;<\/span><\/p>\n

g)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>momento adequado de feedback <\/i>\u2013 o titular da serventia tem o cuidado para n\u00e3o usar da ferramenta do feedback<\/i> em momento inadequado, sendo que o resultado ser\u00e1 melhor estando a s\u00f3s com o colaborador, e este esteja tranquilo, com o trabalho encerrado;<\/span><\/p>\n

h)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>forma de dar o feedback<\/i> \u2013 pessoalmente, no entendimento do tabeli\u00e3o, ainda \u00e9 a melhor forma de feedback<\/i>, mesmo no mundo tecnol\u00f3gico que vivemos, apresentado variadas formas de comunica\u00e7\u00e3o, como e-mail<\/i>, chat<\/i>, whatsApp<\/i> etc;<\/span><\/p>\n

i)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>feedback<\/span><\/i> para determinado colaborador \u2013 a cautela, como destacado retro, envolve a preocupa\u00e7\u00e3o do titular da serventia, quando necess\u00e1rio, em realizar o feedback<\/i> em sua sala, a s\u00f3s com o colaborador, evitando que esse se sinta constrangido pela presen\u00e7a de outras pessoas. O tabeli\u00e3o tamb\u00e9m adota esse modelo ao fazer um elogio ou agradecimento, mas nesse caso, a prefer\u00eancia \u00e9 pelo elogio na presen\u00e7a de outros membros da equipe;<\/span><\/p>\n

j)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>emiss\u00e3o de mensagem clara e objetiva \u2013 o titular\/coach<\/i> tem a preocupa\u00e7\u00e3o em emitir, de forma clara e objetiva, a informa\u00e7\u00e3o adequada para o desenvolvimento profissional do colaborador, inclusive refor\u00e7ando as boas caracter\u00edsticas e a\u00e7\u00f5es.<\/span><\/p>\n

Assim, o que se busca na serventia extrajudicial \u00e9 a valoriza\u00e7\u00e3o do esp\u00edrito de equipe, pois o titular\/coach<\/i> entende ser adequado que cada membro saiba de sua import\u00e2ncia para o alcance do resultado esperado. Nesse sentido, Teixeira (2013, p. 270), assinala o papel do l\u00edder transformador no desenvolvimento e sucesso da equipe, cujo processo recomenda que se \u201cenvolva a equipe em iniciativas, compartilhando evolu\u00e7\u00e3o do processo e como iniciativas resultaram. D\u00ea autonomia, responsabilidade, cobre resultados e ofere\u00e7a feedback<\/i>\u201d.\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

8.5 An\u00e1lise do aumento de produtividade e da alta performance em decorr\u00eancia do foco direcionado para as pessoas<\/span><\/b><\/p>\n

8.5.1 O coach<\/i> de equipe e sua rela\u00e7\u00e3o com a alta performance<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

O tempo, o que a priori<\/i> pode estar dando a sensa\u00e7\u00e3o de passar r\u00e1pido, deve estar diretamente relacionado ao desempenho e \u00e0 produtividade do profissional, atividades significativas e quais as prioridades profissionais e pessoais, o ponto de equil\u00edbrio, pois n\u00e3o adianta ter mais tempo, se o mesmo ser\u00e1 utilizado em a\u00e7\u00f5es circunstanciais, sem import\u00e2ncia. O foco deve estar voltado para as atividades importantes, portando prazos para serem cumpridos, trazendo resultado positivo no curto, m\u00e9dio ou longo prazo. Quando o tempo rende, adequadamente utilizado na tomada de decis\u00f5es, melhor o desempenho na obten\u00e7\u00e3o de resultados. A procrastina\u00e7\u00e3o faz parte do cotidiano da pessoa, e isso precisa ser trabalhado pelo titular\/leader coach<\/i> do servi\u00e7o extrajudicial.<\/span><\/p>\n

Determinados objetivos e metas de trabalho s\u00e3o formulados:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>Estruturar os objetivos de forma expressa e positiva \u2013 objetivos tra\u00e7ados de forma positiva espancam ideias de nega\u00e7\u00e3o, facilitando obter os acertos. Portanto, deve-se criar uma vis\u00e3o positiva do trabalho e cren\u00e7as facilitadoras;\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>ser espec\u00edfico \u2013 a meta deve ser espec\u00edfica, palp\u00e1vel, pois dessa forma ter\u00e1 condi\u00e7\u00f5es de sucesso em seu alcance; <\/span><\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>ter controle pelo pr\u00f3prio colaborador \u2013 o titular do servi\u00e7o n\u00e3o deseja ser controlador de h\u00e1bitos e\/ou objetivos, mas sim desenvolver, em sua equipe, o pensamento positivo e o comprometimento pelo resultado;<\/span><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>ser desafiador \u2013 prioriza-se metas desafiadoras, cujos n\u00edveis de dificuldade s\u00e3o analisados e estimulados no trabalho individual na pr\u00e1tica de atos de notas e registro;<\/span><\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>ser ecol\u00f3gico \u2013 cada objetivo deve ter a finalidade de fazer o bem para \u00e0 serventia extrajudicial e \u00e0 equipe, de forma mais ecol\u00f3gica, sustent\u00e1vel e motivadora;<\/span><\/p>\n

f)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>ser temporal \u2013 o tabeli\u00e3o\/registrador entende que cada meta deve estar determinada em prazo para \u00e0 sua realiza\u00e7\u00e3o e, por consequ\u00eancia, conclus\u00e3o com \u00eaxito.<\/span><\/p>\n

Levy (2012, p. 165), destaca \u00e0 valoriza\u00e7\u00e3o do uso dos recursos dispon\u00edveis, voltados para maior competitividade, in verbis<\/i>:\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

Assim como nos engajamos em correr atr\u00e1s de novos clientes, esquecendo de valorizar os que est\u00e3o pr\u00f3ximos, muitas de nossas vantagens competitivas est\u00e3o em utilizarmos melhor e de forma consistente os recursos que j\u00e1 temos, antes de procurarmos por novos.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/i><\/p>\n

Os resultados s\u00e3o in\u00fameros, de acordo com as necessidades de cada um. Vale ressaltar que o coaching<\/i> \u00e9 uma oportunidade \u00edmpar de conhecer melhor a si mesmo e, portanto, de entender melhor os pr\u00f3prios desejos, de encontrar formas de alcan\u00e7\u00e1-los e, surpreendentemente, de reconhecer que todo o potencial para essas realiza\u00e7\u00f5es j\u00e1 est\u00e1 dentro de si. <\/span><\/p>\n

A realidade de um servi\u00e7o extrajudicial, em termos de organiza\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica e da melhor presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7o, n\u00e3o foge \u00e0s exig\u00eancias das empresas, uma vez que requer a contrata\u00e7\u00e3o dos melhores profissionais dispon\u00edveis, em especial, com elevado grau de ser resilientes, adapt\u00e1veis e voltados para a gera\u00e7\u00e3o de resultados cont\u00ednuos em um ambiente repleto de transforma\u00e7\u00f5es, e, sem receio de mencionar, de competitividade.<\/span><\/p>\n

O coaching<\/i> tem muito oferecer ao l\u00edder, seja para sua senda evolutiva, como pessoa e como profissional, seja para a sua equipe de liderados, no sentido de, segundo Clauhs (2016, p. 87), ao destacar a rela\u00e7\u00e3o entre coaching<\/i>, lideran\u00e7a e alta performance, afirma que \u201cpor meio da estimula\u00e7\u00e3o ao desempenho em alta performance de equipes e indiv\u00edduos, cujas almas se encontram sob a reg\u00eancia de um l\u00edder que tamb\u00e9m \u00e9 coach\u201d<\/i>.<\/span><\/p>\n

Conforme atestado em dados, quem passa pelo processo de coaching<\/i> atinge, em m\u00e9dia, os seguintes resultados: 100% aperfei\u00e7oaram a capacidade de ouvir, 80% melhoraram a flexibilidade, 80% aprenderam a aceitar melhor as mudan\u00e7as e 70% evolu\u00edram a capacidade de se relacionar. Portanto, demonstra-se a amplitude do coaching <\/i>ao trabalhar com pessoa que busque o sucesso com foco e atitude.<\/span><\/p>\n

A busca da alta performance em equipe de trabalho deve ter em mente a integra\u00e7\u00e3o de seus liderados, como relata Maria (2012, p. 256), onde \u201co desafio para uma lideran\u00e7a de excel\u00eancia e de alta performance \u00e9 a conex\u00e3o entre as v\u00e1rias e diferentes dimens\u00f5es integrando a unidade como um todo\u201d.<\/span><\/p>\n

Franco (2013, p. 78) menciona a import\u00e2ncia de se alcan\u00e7ar resultados extraordin\u00e1rios, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

A grande motiva\u00e7\u00e3o do ser humano \u00e9 a busca por melhores resultados em sua vida pessoal e profissional. O mundo globalizado faz com que sejamos cada vez mais competitivos e os desafios se apresentam maiores e constantes. Assim, enquanto os vencedores se destacam, pouco restam ao 0que n\u00e3o atingem bons resultados. Por isso, n\u00e3o basta sermos bons, temos que ser melhores a cada dia.<\/span><\/p>\n

Ao apontar fases necess\u00e1rias ao atingimento de resultados extraordin\u00e1rios, n\u00e3o se pode olvidar das seguintes:<\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>sonho \u2013 O colaborador deve ter sonhos e a capacidade de transform\u00e1-los em objetivos desafiadores e realiz\u00e1veis, sendo de extrema valia saber qual caminho tra\u00e7ar, qual o planejamento e o esfor\u00e7o exigidos;<\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>habilidade \u2013 para alcan\u00e7ar resultados, sem d\u00favida que precisa ser desenvolvido compet\u00eancias, pois uma habilidade pode ser o fator decisivo em projetos, principalmente em maior prazo, em que Costa (2013, p. 203) comenta, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Al\u00e9m do treinamento, \u00e9 preciso haver acompanhamento regular do coach<\/i> a fim de avaliar, maximizar os pontos fortes e recuperar os pontos fracos do coachee<\/i>, aumentando assim a sua compet\u00eancia profissional e seguran\u00e7a emocional. Para isso, \u00e9 preciso ter um plano bem estruturado a fim de evitar a tend\u00eancia de no come\u00e7o dedicar bastante Coaching <\/i>de equipe e cuidados com o novato e, com o passar do tempo, relaxar com os acompanhamentos e feedbacks<\/i>.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>estrat\u00e9gia \u2013 um plano estrat\u00e9gico permite maior sucesso em integrar as tarefas, concentrar for\u00e7as e manter o foco para atingir as metas;<\/span><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>agir, a\u00e7\u00e3o \u2013 ter disposi\u00e7\u00e3o para conquistar uma vida pessoal e profissional de sucesso, colocando em pr\u00e1tica as ideias, mediante disciplina e consist\u00eancia em suas a\u00e7\u00f5es. Como destaca Franco (2013, p. 82), ao tratar da necessidade de colocar em pr\u00e1tica as ideias, \u201cPessoas de sucesso assumem a responsabilidade e o controle de suas a\u00e7\u00f5es e tem claro que os resultados, sejam positivos ou n\u00e3o, geram aprendizados que permitem a melhoria cont\u00ednua de seu desempenho\u201d;\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>emo\u00e7\u00e3o \u2013 deve adaptar-se \u00e0s exig\u00eancias de cada momento, o que inclui o controle do estado emocional, o gerenciamento dos pensamentos, atitudes, bem como o uso da intelig\u00eancia emocional, visando enfrentar os desafios e dificuldades, sempre com equil\u00edbrio e efic\u00e1cia, exigidos\u00a0 <\/span>nesse per\u00edodo da Pandemia do Covid-19. Portanto, colaboradores com maio grau de resili\u00eancia e maior grau de adaptabilidade das adversidades e restabelecimento do equil\u00edbrio.<\/span><\/p>\n

A aplica\u00e7\u00e3o do coaching <\/i>desencadeia a sinergia almejada, ou seja, estabelece um clima de equipe em que as pessoas possam se sentir valorizadas por aquilo que constru\u00edram e que possam perceber a constru\u00e7\u00e3o dessa equipe.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

8.5.2 O coach<\/i> de equipe em busca da alta performance dos colaboradores do segundo of\u00edcio<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>O delegat\u00e1rio do Segundo Of\u00edcio, tamb\u00e9m no desempenho de coach<\/i>, acredita que n\u00e3o pode ser pensado o coach<\/i> de equipe apenas para sanear crises, quando todo o trabalho parecer perdido, mas tamb\u00e9m como maneira preventiva e propositiva, com foco nos resultados.<\/span><\/p>\n

Vieira (2016, p. 163) destaca o papel da lideran\u00e7a em prol do resultado eficaz, explicando que, in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

Cabe aquele que exerce cargo de lideran\u00e7a dedicar-se a conhecer as compet\u00eancias de cada um de seus liderados, aproveitando-as ao m\u00e1ximo em favor de um resultado mais eficaz e amplo. Al\u00e9m disso, compete-lhe n\u00e3o conhecer a maturidade de cada um dos membros que comp\u00f5em a equipe, mas a maturidade da equipe como um todo, pois esta resulta da soma (e muitas vezes divis\u00e3o) do amadurecimento t\u00e9cnico e psicol\u00f3gico individual.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Contudo, percebe-se que o titular tem a humildade de entender que o aprendizado \u00e9 constante, principalmente pelo fato que se deve evoluir com as pessoas, sempre contratar profissional que agregue conhecimento. Do mesmo modo, ter a flexibilidade de assimilar as experi\u00eancias do contratado, o que sente, como pensa e, sem d\u00favida, comunica-se. \u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

Para o seu titular, se no cart\u00f3rio consegue ser implantado a ideia de organiza\u00e7\u00e3o, constitui um grande diferencial para conquistar a clientela, prestando eficiente e c\u00e9lere atendimento, mas exigindo cada vez mais ferramentas t\u00e9cnicas e modelos para trabalhar com gente. A capacita\u00e7\u00e3o constante do tabeli\u00e3o e registrador da serventia importa no anseio de melhoria da performance das equipes de trabalho com foco na produtividade, beneficiando o cliente e sociedade.<\/span><\/p>\n

Como destaca Franco (2013, p. 82), ao tratar da necessidade de colocar em pr\u00e1tica as ideias, \u201cPessoas de sucesso assumem a responsabilidade e o controle de suas a\u00e7\u00f5es e tem claro que os resultados, sejam positivos ou n\u00e3o, geram aprendizados que permitem a melhoria cont\u00ednua de seu desempenho\u201d.<\/span><\/p>\n

O processo de emprego de t\u00e9cnicas de coaching<\/i>, no entendimento do titular do servi\u00e7o, conduz o indiv\u00edduo \u00e0 expans\u00e3o da consci\u00eancia e ao autoconhecimento, e de acordo com o pensamento de Pinheiro (2016, p. 139), discorrendo sobre a rela\u00e7\u00e3o entre coaching<\/i>, lideran\u00e7a e alta performance, ocorre com inten\u00e7\u00e3o de ampliar as possibilidades do coachee<\/i> para \u201ca realiza\u00e7\u00e3o do trabalho que deve ser feito para atingir o objetivo preestabelecido, focando a melhoria da performance e o desempenho do indiv\u00edduo no contexto pessoal ou do neg\u00f3cio\u201d.<\/span><\/p>\n

O titular da Serventia, como leader coach<\/i>, presta o apoio para que sua equipe de colaboradores seja melhor que antes, em virtude do aprendizado, das compet\u00eancias desenvolvidas e dos enfrentamentos anteriores das situa\u00e7\u00f5es dif\u00edceis. Assim, no seu entendimento, para o desenvolvimento da equipe de alta performance, s\u00e3o caracter\u00edsticas a insatisfa\u00e7\u00e3o permanente, o apre\u00e7o pelo desafio e o entrosamento <\/a>superior. De forma pr\u00e1tica, Vitoriano (2016, p. 51) ensina que, in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

Queremos ter \u00f3timos resultado. Para isso, basta utilizar a seguinte equa\u00e7\u00e3o objetivo + pensar + sentir + agir = resultado de alta performance, ou seja, s\u00f3 geramos resultados quando focamos, pensamos, sentimos e agimos e rela\u00e7\u00e3o a eles. <\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

O coaching<\/i> de equipe empregado no Segundo Of\u00edcio, conforme seu titular, favorece a maximiza\u00e7\u00e3o da performance dos colaboradores, sem deixar de atender outras demandas exigidas no gerenciamento do servi\u00e7o.<\/span><\/span><\/p>\n

No Segundo Of\u00edcio, algumas estrat\u00e9gias para atingir alto n\u00edvel de desempenho dos colaboradores s\u00e3o adotadas pelo seu titular e leader coach<\/i>:<\/span><\/span><\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>definir metas e etapas \u2013 para liderar uma equipe de excel\u00eancia, primeiramente, deve ter a consci\u00eancia de onde deseja chegar com o seu planejamento e como chegar\u00e1 l\u00e1, fazendo uso da ferramenta chamada SMART, cujas iniciais significam: S(specific<\/i>) \u2013 espec\u00edfica, M(measurable<\/i>) \u2013 mensur\u00e1vel, A(achievable<\/i>) \u2013 alcan\u00e7\u00e1vel, R(realist, relevant<\/i>) \u2013 relevante, T(time<\/i>) \u2013 tempo, tendo efic\u00e1cia. Nesse sentido, auxilia na obten\u00e7\u00e3o do melhor meio a ser empregado para atingir os objetivos e a alta performance. Cada etapa, obrigatoriamente, no entendimento do titular deve ser previamente definida, o que leva ao regular desempenho da atividade. Mas, t\u00e3o importante \u00e9 saber o porqu\u00ea de atingir as metas. Para esse planejamento, o titular adota um question\u00e1rio destinado aos colaboradores, tendo em outras indaga\u00e7\u00f5es:<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>a meta \u00e9 algo que voc\u00ea realmente quer?<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>a meta \u00e9 sua ou de outra pessoa?<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>que capacidades e recursos voc\u00ea tem para conseguir a meta? <\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que o levaria alcan\u00e7ar a sua meta agora?<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que mant\u00e9m voc\u00ea focado? Como pode usar isso ao longo do processo? <\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>como pode melhorar seu foco?<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>como a meta poderia interferir em outras partes da sua atividade? Como evitar os poss\u00edveis impactos negativos?<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>voc\u00ea compreende tudo o que envolve alcan\u00e7ar e perseguir a meta? <\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>compreende todos os demais envolvidos e as que ser\u00e3o impactadas?<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que impede voc\u00ea de alcan\u00e7ar sua meta agora? <\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que voc\u00ea pode ganhar ou perder ao alcan\u00e7ar a sua meta? E ao perseguir a sua meta?<\/span><\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>quem mais vai ser afetado positivamente ou negativamente com o alcance da meta?<\/span><\/span><\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>elaborar plano \u201cB\u201d para evitar contratempos \u2013 essa situa\u00e7\u00e3o est\u00e1 presente na atualidade, uma vez que o cen\u00e1rio no corrente ano se apresentou totalmente desfavor\u00e1vel, n\u00e3o somente para o Segundo Of\u00edcio Extrajudicial de Nova Xavantina, como para todas as serventias extrajudiciais em nosso pa\u00eds. Dessa forma, o titular visa agir de forma consciente, mas humana, nas decis\u00f5es tomadas em momento de crise da Pandemia do Covid-19, e dedica\u00e7\u00e3o para manter a atividade em conformidade com as exig\u00eancias;<\/span><\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>ter h\u00e1bitos corporativos saud\u00e1veis para o titular\/coach <\/i>e para toda a equipe \u2013 a\u00e7\u00f5es praticadas diariamente que levam ao bom desempenho e alcance dos resultados. Torna-se rotina que desencadeia maior organiza\u00e7\u00e3o, efici\u00eancia e produtividade da equipe;<\/span><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>pensamento positivo e consci\u00eancia de a\u00e7\u00f5es para atingir objetivos \u2013 o alto rendimento, como expresso, deve ser trabalhado em etapas, n\u00e3o de um dia para outro, devendo os envolvidos serem resilientes e conscientes, para tanto, o pensamento positivo assume importante papel, ensejando a expectativa de melhores dias, por\u00e9m em decorr\u00eancia de dedica\u00e7\u00e3o e perspectivas palp\u00e1veis.<\/span><\/p>\n

O resultado, dentro do contexto de coach <\/i>de equipe empregado na serventia, uma lideran\u00e7a proativa, \u00e9 a forma\u00e7\u00e3o de uma equipe capaz de gerar resultados, gerenciando dentro de par\u00e2metros de excel\u00eancia, prazos, sistemas de avalia\u00e7\u00f5es, bem como facilitando a melhoria do desempenho, ainda que durante promo\u00e7\u00f5es, conflitos internos, entre outras situa\u00e7\u00f5es que necessitam de respostas c\u00e9leres.<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

8.5.3 Solu\u00e7\u00f5es apresentadas pelo titular\/coach<\/i> para evitar comportamentos nocivos e desmotiva\u00e7\u00e3o da equipe\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

Determinadas situa\u00e7\u00f5es podem ocasionar problemas, acarretando insatisfa\u00e7\u00e3o e desmotiva\u00e7\u00e3o do colaborador, as quais o tabeli\u00e3o\/registrador da serventia aponta como risco ao bom desempenho profissional, entre outras:<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>clima organizacional<\/span>\u00a0desfavor\u00e1vel \u2013 nessa seara, o ambiente tenso e estressante, a falta de sintonia, intrigas, fofocas, consoante o tabeli\u00e3o\/registrador, aqui leader coach<\/i>, impede o v\u00ednculo profissional saud\u00e1vel entre o l\u00edder e o liderado, ou mesmo entre os colaboradores, culminando em certos casos, em demiss\u00e3o, bem como s\u00e9rio preju\u00edzo, uma vez que o profissional realiza pr\u00e9vio treinamento e capacita\u00e7\u00e3o, inclusive sob aspecto financeiro;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>sistema de recompensas da empresa que n\u00e3o alcan\u00e7a as\u00a0expectativas<\/span>\u00a0dos profissionais;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>d\u00e9ficits<\/span><\/i> nas\u00a0rela\u00e7\u00f5es<\/span>\u00a0estabelecidas com as suas\u00a0lideran\u00e7as \u2013 o titular da delega\u00e7\u00e3o entende que a falta de comunica\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 equipe, assim como o emprego de feedback<\/i> errado, acarreta descontentamento e falta de motiva\u00e7\u00e3o<\/span>.<\/span><\/p>\n

N\u00e3o resta d\u00favida de que, se o colaborador come\u00e7a o seu processo de coachee<\/i> entendendo ser desperd\u00edcio de tempo, logicamente, o titular, atuando como coach<\/i> de equipe, n\u00e3o ter\u00e1 \u00eaxito em sua jornada, pois depende daquele que recebe as informa\u00e7\u00f5es desejar que aconte\u00e7a o desenvolvimento pessoal e profissional.<\/span><\/p>\n

Al\u00e9m do treinamento, \u00e9 preciso haver acompanhamento regular do titular do servi\u00e7o no exerc\u00edcio da fun\u00e7\u00e3o de coach de<\/i> equipe a fim de avaliar, maximizar os pontos fortes e recuperar os pontos fracos do coachee<\/i>, aumentando assim a sua compet\u00eancia profissional e seguran\u00e7a emocional. Para isso, como deduz Costa (2013, p. 203), in verbis<\/i>: <\/span><\/p>\n

\u00c9 preciso ter um plano bem estruturado a fim de evitar a tend\u00eancia de no come\u00e7o dedicar bastante Coaching <\/i>de equipe e cuidados com o novato e, com o passar do tempo, relaxar com os acompanhamentos e feedbacks<\/i>.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

Destarte, o tabeli\u00e3o\/leader coach<\/i> visa estimular o pensamento positivo, assim como o autoconhecimento, pois, dessa forma, o colaborador ter\u00e1 o foco necess\u00e1rio para afastar h\u00e1bitos nocivos, o que favorece o atingimento de metas e maximiza\u00e7\u00e3o de resultados.<\/span><\/p>\n

O leader coach<\/i> tem por objetivo manter a estabilidade organizacional do servi\u00e7o extrajudicial, investindo, p. ex., em conhecimento e qualifica\u00e7\u00e3o, al\u00e9m de deixar claro cada fun\u00e7\u00e3o na equipe, fazendo men\u00e7\u00e3o ao entendimento de Cesar (2013, p. 229), in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Para trabalhar em equipe \u00e9 necess\u00e1rio muito mais que vontade, \u00e9 necess\u00e1rio conhecimento e qualifica\u00e7\u00e3o. Quando se faz arte de uma equipe, voc\u00ea est\u00e1 inserido em m processo onde cada pessoa te a sua fun\u00e7\u00e3o sendo assim o trabalho em equipe mostra quem e como age<\/span>.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O colaborador do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial deve ter a consci\u00eancia do que \u00e9 capaz e onde pode chegar o seu desenvolvimento profissional e pessoal, socorrendo-se das t\u00e9cnicas de coaching<\/i>, <\/span>cuja import\u00e2ncia para manter sustent\u00e1vel o ambiente de trabalho est\u00e1 exposta por Vasconcelos (2012, p. 184), afirmando que, in verbis<\/i>:<\/span><\/p>\n

Se cada da equipe entender quem \u00e9, do que \u00e9 capaz, o que precisa desenvolver, aprender a respeitar as diferen\u00e7as de culturas e opini\u00f5es e, principalmente, internalizar o seu papel, a sua import\u00e2ncia dentro da organiza\u00e7\u00e3o de trabalho, o mal-estar j\u00e1 estar\u00e1 minimizado.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

O uso do coaching<\/i>, como proposta de ser um processo que conduz o indiv\u00edduo\/serventia de um estado atual a um estado desejado, questionando comportamentos e cren\u00e7as, assim como estimulando a conquista de novos resultados, muitas vezes considerados inating\u00edveis. O tabeli\u00e3o, no exerc\u00edcio de sua lideran\u00e7a, questiona o coachee<\/i>\/colaborador em suas cren\u00e7as do \u201ceu posso\u201d, \u201ceu mere\u00e7o\u201d, \u201ceu consigo\u201d, elevando a consci\u00eancia do colaborador e o conduzindo ao aumento de sua percep\u00e7\u00e3o, ou seja, desestrutura as cren\u00e7as e o habilita para o novo.<\/span><\/p>\n

Na an\u00e1lise, percebe-se que o comprometimento de todos na serventia \u00e9 almejado, mas prevalece o entendimento na equipe que n\u00e3o pode ser a todo custo, mas conquistado, entendendo o titular da delega\u00e7\u00e3o, agindo como l\u00edder, importante inspirar como refer\u00eancia, trabalhando mudan\u00e7as em busca das metas, tornando-o capaz de integrar a sua equipe de colaboradores e obter os resultados esperados.<\/span><\/p>\n

Para atuar com efic\u00e1cia como leader coach<\/i>, o tabeli\u00e3o compreende que, como dito em outros cap\u00edtulos, o desenvolvimento de conhecimentos e comportamentos, inclusive a atitude tem destaque, em busca do melhor empenho de cada colaborador, e por consequ\u00eancia, da excel\u00eancia, do melhor resultado. Dessa forma, a maior produtividade consiste em liderar e gerir com foco nas pessoas, seus colaboradores. Ainda pode ser constatada a import\u00e2ncia da an\u00e1lise de cada situa\u00e7\u00e3o, sua revis\u00e3o, planejamento, mas sem permanecer nas ideias, sem ter medo de errar, e ainda que aconte\u00e7a, super\u00e1-lo, sempre com humildade e esp\u00edrito de companheirismo, valorizando cada membro da equipe, o seu envolvimento, bem como todos que participam do processo da pr\u00e1tica de atos de notas e registro, p. ex., fornecedores.\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

No mesmo racioc\u00ednio, o titular lembra que na serventia s\u00e3o tra\u00e7adas metas e estrat\u00e9gias arrojadas, principalmente no corrente ano, onde novas solu\u00e7\u00f5es para enfrentar os desafios acarretados pela Pandemia do Covid-19 foram adotadas, exigindo-se, como n\u00e3o visto antes, pelo menos em rela\u00e7\u00e3o aos cart\u00f3rios, pesado emprego da tecnologia, onde in\u00fameros atos de notas e registro est\u00e3o sendo confeccionados mediante videoconfer\u00eancia, nova realidade que persistir\u00e1, acarretando a obrigatoriedade de investimento e capacita\u00e7\u00e3o cada vez maior em capital humano, social, ambiental e sustentabilidade para o bom emprego do capital organizacional. A Pandemia do Covid-19 acelerou o emprego das inova\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas, e o tempo \u00e9 precioso para a efic\u00e1cia do ato de notas e registro, pois um cliente pode ter um neg\u00f3cio desfeito pela demora na lavratura de uma escritura p\u00fablica de compra e venda, ou a perda de benef\u00edcio do INSS por aus\u00eancia da procura\u00e7\u00e3o p\u00fablica, ou a perda de um empr\u00e9stimo banc\u00e1rio por aus\u00eancia de reconhecimento de firma, ou mesmo sonho adiado por dificuldade em dar sequ\u00eancia em um processo de habilita\u00e7\u00e3o de casamento, ou na perda da recupera\u00e7\u00e3o de cr\u00e9dito por motivo de aus\u00eancia de protesto. Hoje, como destacado, o Segundo Of\u00edcio oferece in\u00fameros servi\u00e7os realizados via remotamente, de forma on-line<\/i>, por meio de plataformas digitais das Centrais Eletr\u00f4nicas e uso de certificado digital, onde o cliente est\u00e1 em outra comarca, mas consegue obter sucesso em seu pedido de forma c\u00e9lere, o que demonstra in loco a grandeza do emprego das ferramentas de coach <\/i>de equipe e o desempenho de seu leader coach<\/i>.\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

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CONSIDERA\u00c7\u00d5ES FINAIS<\/span><\/b><\/p>\n

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Do exposto, verifica-se que o processo de coaching <\/i>\u00e9 uma poderosa ferramenta que gera e estimula uma decis\u00e3o ou a\u00e7\u00e3o cont\u00ednua, proporcionando mudan\u00e7as e novos aprendizados de forma eficaz, acelerando a concretiza\u00e7\u00e3o de resultados na vida profissional ou pessoal.<\/span><\/p>\n

O treinamento de t\u00e9cnicas de coaching<\/i> de equipe no Segundo Of\u00edcio desenvolve habilidades e percep\u00e7\u00f5es dos colaboradores, em que o pr\u00f3prio coachee<\/i> venha buscar a sa\u00edda de seus problemas, tra\u00e7ando metas futuras. Partindo de ferramentas adequadas ao momento, o titular da fun\u00e7\u00e3o delegada do Estado, por\u00e9m atuando em car\u00e1ter particular, fixa \u00e0s t\u00e9cnicas prop\u00edcias que proporcionar\u00e3o o alcance das prioridades das metas futuras. <\/span><\/p>\n

Na an\u00e1lise do pensamento adotado na serventia, na qualidade de l\u00edder, o seu titular desenvolve entre os colaboradores, parceiros e clientes, tendo por vis\u00e3o, o pensamento voltado para o aprimoramento sempre da qualidade do servi\u00e7o destinado ao cliente, para tanto, mantendo os colaboradores em constante processo de aperfei\u00e7oamento e adotando estrat\u00e9gias em busca do resultado de excel\u00eancia. Quanto \u00e0 miss\u00e3o, o foco est\u00e1 na busca da otimiza\u00e7\u00e3o dos servi\u00e7os de notas e registro, tendo por finalidade a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente e o pleno atendimento das normas jur\u00eddicas. Em rela\u00e7\u00e3o aos valores, o servi\u00e7o deve <\/span>manter em todos os atos praticados o comprometimento com a seguran\u00e7a e a efic\u00e1cia jur\u00eddica, em conson\u00e2ncia com a \u00e9tica e os bons costumes, contribuindo na constru\u00e7\u00e3o e na manuten\u00e7\u00e3o do nome do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da comarca de Nova Xavantina.<\/span><\/p>\n

Em tal contexto que foi apurado, confirma-se o modo de agir do tabeli\u00e3o, como verdadeiro leader<\/i> coach<\/i>, o qual, utilizando-se da comunica\u00e7\u00e3o, proporciona o comprometimento e garante o \u00eaxito do feedback<\/i>, em especial o positivo. Da mesma forma, proporciona motiva\u00e7\u00e3o, o pensamento positivo e o autoconhecimento de seu colaborador e, por consequ\u00eancia, da equipe como um todo para o alcance dos objetivos pretendidos.<\/span><\/p>\n

Da mesma forma, percebe-se \u00e0 contribui\u00e7\u00e3o das t\u00e9cnicas de coaching<\/i> nas atividades de notas e registro, uma vez que a Pandemia do Covid-19 exige \u00e0 realiza\u00e7\u00e3o de ato de forma totalmente digital, ou seja, remotamente, inclusive utilizando Centrais Eletr\u00f4nicas e certificado digital, onde atos, p. ex., escritura p\u00fablica, s\u00e3o realizadas por videoconfer\u00eancia,\u00a0 <\/span>propiciando solu\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas seguras e c\u00e9leres \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o da sociedade.<\/span><\/p>\n

A aplicabilidade do processo de coaching<\/i> de equipe no cart\u00f3rio promove mudan\u00e7as significativas, positivas e introduz uma verdadeira cultura de resultados recorrentes, sempre a partir da evolu\u00e7\u00e3o pessoal, tendo in\u00edcio pelo aumento da autoestima e autoconfian\u00e7a, al\u00e9m do incentivo ao autoconhecimento, uma vez que o titular\/coach<\/i> potencializa habilidades que garantir\u00e3o que o colaborador\/coachee<\/i> consiga lidar com problemas do dia a dia e a maximiza\u00e7\u00e3o dos resultados. Destarte, O cart\u00f3rio que consegue se organizar melhor que outro possui um grande diferencial, e os gestores que correm atr\u00e1s de ferramentas t\u00e9cnicas e modelos para trabalhar com gente, portanto, foco em pessoas, fazem a diferen\u00e7a.<\/span><\/p>\n

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REFER\u00caNCIAS BIBLIOGR\u00c1FICAS<\/span><\/b><\/p>\n

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BRASIL. Constitui\u00e7\u00e3o (1988). Constitui\u00e7\u00e3o da Rep\u00fablica Federativa do Brasil 1988. <\/b>Bras\u00edlia: Senado Federal, 1988.<\/span><\/p>\n

______. Lei n\u00ba 8.935, de 18 de novembro de 1994. Regulamenta o art. 236 da Constitui\u00e7\u00e3o Federal, dispondo sobre servi\u00e7os notariais e de registro (Lei dos cart\u00f3rios). DOU<\/b>, Bras\u00edlia, 21 nov. 1994. Dispon\u00edvel em: <https:\/\/www.planalto.gov.br\/ ccivil\/LEIS\/L8935.htm>. Acesso em: 10 maio 2020.<\/span><\/p>\n

______. Lei n\u00b0 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Institui o C\u00f3digo Civil. DOU<\/b>, Bras\u00edlia, 11 jan. 2002. Dispon\u00edvel em: <https:\/\/www.planalto.gov.br\/ccivil_03\/LEIS\/20 02\/L10406.htm>. Acesso em: 5 maio 2020.\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

GOLEMAN, Daniel. Lideran\u00e7a a intelig\u00eancia emocional na forma\u00e7\u00e3o de um l\u00edder de sucesso<\/b>. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

PERCIA, Andr\u00e9; BATISTA, L\u00eddia; SITA, Maur\u00edcio (Coord.). Coaching e autorrealiza\u00e7\u00e3o: descubra como a PNL e a neurossem\u00e2ntica podem ajudar na conquista da autorrealiza\u00e7\u00e3o e supera\u00e7\u00e3o pessoal e profissional<\/b>. S\u00e3o Paulo: Literare Books International, 2016. <\/span><\/p>\n

______. Team & leader coaching.<\/b> S\u00e3o Paulo: Editora Ser Mais, 2014.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

______; MATTEUS, Douglas de; MARQUES, Jos\u00e9 Roberto; SITA, Mauricio (Coord.). Master coaching \u2013 T\u00e9cnicas e relatos de mestres de coaching<\/b>. S\u00e3o Paulo: Editora Ser Mais, 2012.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

______; SITA, Maur\u00edcio (Coord.). Coaching \u2013 grandes mestres ensinam como estabelecer e alcan\u00e7a resultados extraordin\u00e1rios na sua vida pessoal e profissional<\/b>. S\u00e3o Paulo: Editora Ser Mais, 2013. x<\/span><\/p>\n

______. Manual de coaching<\/b>. S\u00e3o Paulo: Literare Books International, 2016.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/p>\n

______; PAULA, Edson de (Coord.). Mapa da vida: voc\u00ea na rota do sucesso pessoal profissional com ferramentas de coaching e mentoring<\/b>. S\u00e3o Paulo: Editora Ser Mais, 2015.<\/span><\/p>\n<\/div>\n


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AP\u00caNDICES E ANEXOS<\/span><\/b><\/p>\n

<\/a>Ap\u00eandice A \u2013 Gr\u00e1fico demonstrativo da faixa et\u00e1ria da equipe de colaboradores do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina-MT.<\/span><\/b><\/p>\n

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<\/a>Ap\u00eandice B – Gr\u00e1fico demonstrativo da porcentagem do sexo dos membros da equipe do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina-MT\u00a0 <\/span><\/b><\/p>\n

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<\/a>Ap\u00eandice C – Gr\u00e1fico demonstrativo da porcentagem do tipo de fun\u00e7\u00e3o de cada membro da equipe do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina-MT\u00a0 <\/span><\/b><\/p>\n

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<\/a>Ap\u00eandice D – Gr\u00e1fico demonstrativo da porcentagem envolvendo a faixa salarial de cada membro da equipe do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial da Comarca de Nova Xavantina-MT\u00a0 <\/span><\/b><\/p>\n

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Ap\u00eandice E<\/span><\/b><\/p>\n

Question\u00e1rio 1:<\/span><\/b><\/p>\n

Emprego de t\u00e9cnicas de coaching<\/i> de equipe, onde as respostas \u00e0s indaga\u00e7\u00f5es deixam as metas mais claras e ating\u00edveis, envolvendo \u00e0 din\u00e2mica do sucesso pessoal e profissional:<\/span><\/span><\/p>\n

1 Qual o primeiro passo para a utiliza\u00e7\u00e3o do coaching, tendo em vista \u00e0 forma\u00e7\u00e3o e desenvolvimento da equipe do cart\u00f3rio?<\/span><\/p>\n

R: Segundo o Dr. Marcos Haddad, titular do Segundo Of\u00edcio, o primeiro passo vem a ser a ado\u00e7\u00e3o de determinados regramentos de coaching<\/i>, tendo por fun\u00e7\u00e3o desenvolver da melhor forma a equipe. Mas, na pr\u00f3pria sele\u00e7\u00e3o de colaboradores\/coachees<\/i>, o que se almeja \u00e9 a forma\u00e7\u00e3o de uma equipe qualificada, aproveitando a compet\u00eancia de destaque de cada membro e a adaptabilidade do trabalho em grupo. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

2 O que o titular, como l\u00edder e coach<\/i>, deve come\u00e7ar fazendo quanto aos membros da equipe?<\/span><\/p>\n

R: No entendimento do Dr. Marcos Haddad, primeiramente, procede-se \u00e0 <\/span>identifica\u00e7\u00e3o da situa\u00e7\u00e3o individual e depois o contexto do grupo no presente, pois assim, combinando experi\u00eancia e juventude dentro da equipe, tendo por objetivo definir quais s\u00e3o as melhores estrat\u00e9gias de a\u00e7\u00e3o que poder\u00e1 lev\u00e1-la na gera\u00e7\u00e3o de metas e resultados, por consequ\u00eancia, crescimento.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

3 Qual o segundo passo para o \u00eaxito do emprego do emprego das t\u00e9cnicas de coaching<\/i>?<\/span><\/p>\n

R:<\/span> Para o tabeli\u00e3o, deve-se proporcionar o est\u00edmulo de cada colaborador(a) para que tenha amplia\u00e7\u00e3o da vis\u00e3o pessoal, pois assim compreender\u00e1 \u00e0 vis\u00e3o da serventia extrajudicial. Tamb\u00e9m tem que ter a qualidade de bom comunicador, empregando feedbacks<\/i> e atuando como l\u00edder que orienta para elevar o desempenho de um colaborador ou da equipe, sempre mediante planejamento.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

4 O que cada coachee<\/i> precisa parar de fazer que ajudar\u00e1 nas a\u00e7\u00f5es que trar\u00e3o \u00a0<\/span>\u00a0<\/span>resultados<\/span>?<\/span><\/p>\n

R:<\/span> O titular afirma que desenvolve solu\u00e7\u00f5es com foco em a\u00e7\u00f5es, fazendo com que cada membro da equipe perceba quais s\u00e3o as suas atitudes e comportamentos que provocam tais barreiras ou falta de comprometimento. No seu entendimento, <\/span>determinadas situa\u00e7\u00f5es podem ocasionar problemas, acarretando insatisfa\u00e7\u00e3o e desmotiva\u00e7\u00e3o do colaborador, p. ex., o clima organizacional<\/span>\u00a0desfavor\u00e1vel e estressante, a falta de sintonia, intrigas, fofocas,<\/span><\/p>\n

a falta de comunica\u00e7\u00e3o.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

5 Quais as pessoas que poder\u00e1 o coachee<\/i> pedir ajuda<\/span>?<\/span><\/p>\n

R: Salienta o titular, em seu papel de coach<\/i>, que existe a intera\u00e7\u00e3o com \u00e0 equipe de colaboradores, aqui coachees<\/i>, inclusive interequipes e intersetorial. E ressalta que, da mesma forma que o cliente satisfeito \u00e9 o alvo do trabalho desenvolvido, cada membro da equipe \u00e9 o foco das medidas tomadas na organiza\u00e7\u00e3o e administra\u00e7\u00e3o da serventia extrajudicial.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

6 Quais s\u00e3o os resultados ao longo das a\u00e7\u00f5es que dar\u00e3o efici\u00eancia ou efic\u00e1cia ao trabalho desenvolvido pela equipe do cart\u00f3rio<\/span>?<\/span><\/p>\n

R: Na \u00f3tica do titular da serventia, <\/span>para alcan\u00e7ar resultados, precisa ser desenvolvido compet\u00eancias, pois uma habilidade pode ser o fator decisivo em projetos, pois al\u00e9m do treinamento, o desenvolvimento dos pontos fortes e o saneamento dos fracos acarretam maior estabilidade profissional e emocional de cada colabora\/coachee<\/i>. Ainda relata o titular que o colaborador do Segundo Of\u00edcio Extrajudicial deve ter a consci\u00eancia do que \u00e9 capaz e onde pode chegar o seu desenvolvimento profissional e pessoal, socorrendo-se das t\u00e9cnicas de coaching<\/i>, <\/span>cuja import\u00e2ncia para manter sustent\u00e1vel o ambiente de trabalho.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

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\u00a0<\/span><\/b><\/p>\n

Ap\u00eandice F<\/span><\/b><\/p>\n

Question\u00e1rio 2<\/span><\/b><\/p>\n

A utiliza\u00e7\u00e3o de<\/span> feedback<\/i>, o titular\/coach<\/i> do Segundo Of\u00edcio ter\u00e1 respostas para determinadas situa\u00e7\u00f5es apresentadas pelo colaborador\/coachee<\/i>:<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>desafiar cren\u00e7as limitantes;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>identificar e superar bloqueios;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>apontar novas oportunidades;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>definir objetivos e modo de atua\u00e7\u00e3o;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>parceria com o coachee<\/i>;<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>estimular a motiva\u00e7\u00e3o e o comprometimento.<\/span><\/p>\n

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Ap\u00eandice G<\/span><\/b><\/p>\n

Question\u00e1rio 3<\/span><\/b><\/p>\n

Estrat\u00e9gias para atingir alto n\u00edvel de desempenho dos colaboradores. Para esse planejamento, o titular adota um question\u00e1rio destinado aos colaboradores, tendo em outras indaga\u00e7\u00f5es:<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>a meta \u00e9 algo que voc\u00ea realmente quer<\/a> alcan\u00e7ar para o \u00eaxito do trabalho?<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>a meta \u00e9 sua ou da institui\u00e7\u00e3o?<\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>que capacidades e recursos voc\u00ea tem para conseguir a meta? <\/span><\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/span><\/span>o que o levaria alcan\u00e7ar a sua meta agora?<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

PONTIF\u00cdCIA UNIVERSIDADE CAT\u00d3LICA DO RIO GRANDE DO SUL – PUCRS GEST\u00c3O DE PESSOAS: CARREIRAS, LIDERAN\u00c7A, COACHING \u00a0 \u00a0 MARCOS ROBERTO HADDAD CAMOLESI \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 COACHING DE EQUIPE EM SERVI\u00c7O NOTARIAL O EMPREGO DE T\u00c9CNICAS DE COACHING DE EQUIPE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRATIVA … Ler mais<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[18],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/2oficionx.com.br\/novo\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/763"}],"collection":[{"href":"https:\/\/2oficionx.com.br\/novo\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/2oficionx.com.br\/novo\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/2oficionx.com.br\/novo\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/2oficionx.com.br\/novo\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=763"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/2oficionx.com.br\/novo\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/763\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/2oficionx.com.br\/novo\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=763"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/2oficionx.com.br\/novo\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=763"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/2oficionx.com.br\/novo\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=763"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}